Филипп Семенычев
Первые шаги в lean
Правила для внедрения
lean
В настоящем разделе представлены 14 правил, которые, по моему мнению, наиболее важны при внедрении lean. В большинстве случаев их важность объяснима тем еще, что они часто игнорируются, пропускаются, забываются. Игнорирование приведённых ниже правил иногда приводит к «застоям», когда работа просто перестаёт выполняться, иногда к напрасной трате ресурсов, а иногда к возврату проведённой работы в первоначальное и привычное состояние.
Обдумайте каждое правило. Несмотря на свою простоту, они являются основой успешного внедрения lean, особенно на первых этапах.
Ставьте цели
Как уже было указано в начале предыдущего раздела, это первое и наиболее важное, что следует сделать, приступая к любому начинанию. Будь то внедрение lean или выполнение любой работы с применением принципов, методов и инструментов lean.
Как вы поймёте, что работа идёт в нужном направлении, не имея цели? Никак. На практике мне постоянно попадаются случаи выполнения какой-либо работы без цели. На вопрос «какова цель данной работы?», «какова цель применения этого метода?» часто слышится молчание.
Цель – это первое, что вы должны сформулировать, начиная любую деятельность. Не удовлетворяйтесь смятыми и невнятными формулировками или универсальным аргументом «потому, что надо». Сформулируйте и запишите на бумаге чёткую и понятную цель.
Цель должна быть понятна и известна не только вам, но и всем, кто связан с её достижением. Оцифруйте цель, помните, что она должна быть конкретной, измеримой, достижимой, значимой и ограниченной во времени (SMART). Вырабатывайте привычку визуализировать сформулированные цели, после этого выполняемая работа по достижению этих целей уже не сможет отклониться от них. Когда цель станет известна и понятна всем, каждый, так или иначе, совершит свой вклад в её достижение.
Если вы руководитель, постарайтесь привить своим подчинённым привычку формулировать цель перед началом любой деятельности. Они должны уметь ответить на вопрос «в чём цель той или иной работы?» Это станет возможным, только если руководитель сам говорит о целях, формулирует их и задаёт соответствующие вопросы подчинённым.
Идеальный вариант применения правила – формулирование, запись и визуализация цели перед началом любой работы.
Планируйте результат (планы по PDCA)
Выше уже упоминалось о цикле PDCA и о необходимости планирования. Важность планирования в настоящее часто подчёркивается на страницах деловых журналов и сайтов. Тем не менее, отсутствие плана до начала выполнения каких-либо работ является достаточно распространённым явлением, в том числе и при внедрении lean.
Первые правило, которое необходимо применять при планировании и работе с планами – это их обязательная визуализация. Планы работ не должны храниться в ящике стола! Глядя на план должно быть понятно, что это «живой», рабочий документ. Любой человек, взглянув на план, должен суметь понять, выполняется ли работа в срок или существуют проблемы. Любой план как формальное отражение какой-либо деятельности должен быть структурирован в соответствии с циклом PDCA.
В переводе цикл PDCA означает «планируй (Plan), делай (Do), проверяй (Check), воздействуй, внедряй (Act)». Данный цикл описывает правильную последовательность реализации любого улучшения, объединяя её в четыре основных стадии.
Plan. На начальном этапе планирования мы идентифицируем проблему как таковую, описываем её, прорабатываем всю имеющуюся информацию. Либо (так как в большинстве случаев мы занимаемся улучшением, а не решением проблем) мы формулируем идею об улучшении чего-либо. Здесь же, на этапе планирования, собирается вся необходимая информация: измеримые данные, характеризующие проблему или улучшение, при помощи которых можно оценить степень эффективности выполнения работы (решена ли проблема и реализовано ли улучшение). Собирается информация о причинах проблемы (формулируются цели того или иного улучшения). Расставляются приоритеты для решения наиболее важных и влияющих на достижение цели задач. Разрабатывается план реализации улучшения (план решения проблемы).
Do. Эта стадия заключается в реализации намеченного плана работ, а также в постоянном контроле результатов по разработанным показателям. Отслеживание длительных планов работ может осуществляться с небольшим временным интервалом, например, неделя или сутки.
Check. Стадия проверки является не менее важной, чем все остальные, однако на практике постоянно встречаются примеры, когда она пропускается. После получения первых результатов в разделе «делай», к сожалению, существует большой соблазн успокоиться, отпраздновать результаты и ждать, пока ситуация вернётся в начальное состояние. Ни в коем случае нельзя этого допускать.
На этой стадии должна производиться оценка достижения целей на основе анализа показателей. Если значения установленных показателей по каким-либо причинам не достигаются, следовательно, на предыдущих стадиях была допущена ошибка: неверно составлен либо не полностью реализован план действий. В случае обнаружения подобных несоответствий необходимо возвращаться на стадию планирования и проходить цикл заново.
На стадии проверки анализируются отклонения от плана, устраняются возникшие несоответствия и решаются проблемы. При достижении положительного результата, работы официально завершаются, оформляется отчёт.
Act. Стадия «воздействуй» иногда переводится как «внедряй» или «стандартизируй». Приведённая в настоящей книге формулировка «воздействуй» является более правильной. На этой стадии подтверждается выполнение плана и достижение целей, поставленных на стадии планирования. Стандартизируются результаты в случае успешного достижения целей или производится поиск нового пути решения проблемы (реализации идеи). Также на этой стадии осуществляется распространение реализованных решений на другие участки, процессы, рабочие места.
Руководствуясь этим циклом в своей повседневной деятельности (при реализации улучшений, планировании и выполнении любых работ), можно существенно повысить эффективность своего труда.
Необходимо помнить, что в большинстве случаев откат в реализации улучшений происходит после второй стадии (делай), так как при получении первых видимых результатов у человека остаётся ложное ощущение завершённости работы, в то время как на самом деле оно реализовано лишь наполовину. Дело до проверки и тем более стандартизации и распространения результатов, как правило, не доходит. Не забывайте и не ленитесь планировать работы. Правильный план, структурированный в соответствии с описанным выше циклом, может существенно облегчить вам работу.
Делайте ставку на долгосрочные и культурные преобразования
Во многих книгах тематики lean вы можете встретить утверждения о том, что lean представляет собой некую философию, особое мировоззрение, которое упорядочивает мышление человека определённым образом. Также часто можно встретить утверждения, что внедрение lean есть изменение культуры организации. Я полностью согласен с этими утверждениями.
Несмотря на то, что в современной литературе в основном можно встретить описание инструментов и методов, реже принципов, основной акцент во внедрении следует делать на долгосрочные и культурные преобразования.
Поймите правильно, изменение мышления и культуры не произойдёт по щелчку пальца. Принципы, методы и инструменты необходимы для того, чтобы за счёт их правильного применения и получения результатов постепенно сформировать новое мышление персонала (см. рисунок).
Как видно из схемы, формирование lean культуры начинается с правильного применения инструментов lean, с точного следования методам и принципам. Правильное применение методов и инструментов непременно даст нужный, полезный и заметный результат. Это подкрепляет уверенность в работоспособности и эффективности метода (инструмента) и всегда мотивирует человека на дальнейшее его применение.
Со временем у человека формируются навыки правильного применения инструмента, что полностью закрепляет уверенность в их эффективности. Такая постепенная работа формирует новое мышление, направленное на непрерывное совершенствование при помощи применения инструментов и методов lean. Когда у человека всё получается, укрепляющаяся в нём уверенность поддерживает желание совершенствоваться, формируя внутреннюю мотивацию человека. Постепенно новое мышление каждого работника формирует культуру организации.
Поэтому в работе по внедрению lean следует уделять внимание не только правильному применению методов и инструментов и получению видимых и быстрых результатов.
Сфокусируйтесь на формировании нужных привычек и парадигм мышления у персонала, которые будут способствовать формированию нужной культуры в организации. Прививайте определённые принципы lean через собственный пример и периодический контроль, а не просто проведением теоретического обучения.
Быстрые и видимые результаты чрезвычайно важны для вовлечения персонала и преодоления сомнений и неуверенности, непременно присутствующих на первых шагах внедрения lean. Но они не дадут большого и быстрого экономического эффекта.
Подобный вклад в персонал и в развитие его культуры будет являться прекрасной долгосрочной инвестицией в развитие организации. Со временем идеи и улучшения, привнесённые вовлечённым персоналом, принесут свои плоды.
Вовлекайте персонал
Внедрение lean невозможно совершить только усилиями руководителей. Персонал всегда является участником любого улучшаемого процесса. Без вовлечения персонала либо результаты не будут долговечны, либо будет затрачено огромное количество дополнительных средств и времени. Чтобы однозначно понимать, уточним, что вовлечённым можно считать персонал, добровольно участвующий в улучшениях, подающий предложения и высказывающий идеи. Как показывает практика, добиться этого непросто. Представьте себя на месте работника и постарайтесь понять, как вовлечь его в ту или иную работу по внедрению lean.
Мы не будем стараться перечислить все условия, понимая, что это невозможно. К тому же, в различной социальной, экономической и культурной обстановке преобладают разные условия для вовлечения.
Так какие существуют классические способы вовлечения персонала?
Конечно же, наиболее распространёнными средствами являются мотивация административным давлением и денежные поощрения. Не будем описывать преимущества и недостатки каждого, отметим лишь, что часто без этих способов бывает просто не обойтись. Несмотря на то, что вовлечение персонала в идеальном варианте (согласно классической литературе, повествующей об управлении персоналом в компании «Тойота»), не требует административного давления и дополнительного денежного стимулирования, не стоит отказываться от них полностью.
Любые средства мотивации и вовлечения персонала должны применяться вместе, дополняя друг друга. Все мы понимаем, что, несмотря на устоявшееся мнение о том, что человека интересуют в первую очередь деньги, это далеко не так. Современные исследования доказали, что деньги не входят даже в первую тройку интересующих и мотивирующих работника причин. Существует множество рычагов социального и психологического воздействия, способных вовлечь и мотивировать работника на реализацию стратегии и улучшения.
Основные факторы вовлечения персонала, по моему мнению, это:
наличие понятных и визуализированных целей;
уверенность работника в завтрашнем дне;
развитие работников и поддержание лидеров;
наделение работников правом на ошибку;
наличие обратной связи (работник должен знать, что руководство заинтересовано в решении его проблем).
Обучайте и развивайте персонал
Развитие работника – наиболее важный фактор для создания требуемых условий для его вовлечения не только в реализацию поставленных целей, но и просто в процесс улучшений. Оно должно заключаться не просто в обучении работника, но и в обеспечении условий для самостоятельного обучения и развития, а также усвоения и немедленного применения полученных знаний.
Речь идёт не только о правилах выполнения своей операции.
Знает ли работник что такое проблема и как её распознать?
Знает ли он, к кому и куда он может и должен обратиться с проблемой?
Кому и как он может высказать предложение по улучшению?
Как обстоят дела в организации?
Ответы на эти вопросы часто называют «информированием персонала», однако простое информирование недостаточно для развития работника. Работнику часто не интересна эта информация об организации. Поэтому его нужно заинтересовать, добиться понимания взаимосвязи между благополучием организации, своей бригады и себя самого.
Здесь следует помнить, что простые улучшения на рабочих местах, которые способен совершить работник, а также решение мелких проблем своими силами существенно продвигают вашу организацию к поставленным целям. Множество мелких улучшений складываются в крупные так же, как и мелкие проблемы со временем перерастают в огромные и серьёзные.
Действия информированного и обученного работника, а также решения, принятые им, будут всегда более правильными, чем не информированного и не обученного.
Что касается руководителей, то их также надлежит развивать, обучать и информировать. Как правило, обучением и информированием работников занимается непосредственный руководитель. От того, как точно он может передать мысль, поставить задачу и донести информацию, будут зависеть действия, совершаемые его работником.
Неправильные формулировки влекут неправильные действия и результаты.
Вот на что необходимо обратить внимание при развитии руководителей. Кроме этого, для наиболее эффективного достижения целей руководителю следует научиться правильно делить большие работы на более мелкие и распределять их по своим подчинённым, при этом обучая их тому же.
Один из наиболее эффективных приёмов обучения – обучение работников другими работниками или наставничество.
Лучший способ чему-то научиться и стать профессионалом в этой области – обучать других. А лучший способ запомнить что-либо – сделать это самостоятельно. Обеспечение данных условий в первую очередь зависит от степени заинтересованности непосредственного руководителя и лидеров в коллективе.
Организуйте межфункциональное и командное взаимодействие
Это один из принципов lean. Нельзя недооценивать важность командной и межфункциональной работы. Из своего опыта я могу вспомнить множество примеров появления серьёзных потерь из-за отсутствия командной работы и межфункционального взаимодействия. Терялось не только время, но, что более страшно, из-за недостатка информации принимались губительные решения, вызывавшие ущерб системного масштаба.
Также я часто видел, как одни службы в организации принципиально переставали взаимодействовать с другими из-за различного рода конфликтов. Легко предположить, как такие обстоятельства сказываются на организации в целом.
Как обстоят дела у вас? Вовлекаются ли в определённую работу все заинтересованные службы и подразделения? Принимают ли они решения совместно? Работают ли как команда? Задача любого руководителя – сделать всё возможное, чтобы утвердительно ответить на последние три вопроса.
Разумеется, это относится к зоне вашего влияния и ответственности. Вряд ли вы сможете повлиять на всю организацию в целом, если вы не первый руководитель.
Кроме того, решения, принятые командой, в которой участвовали все заинтересованные стороны (те, кто так или иначе связан с обсуждаемыми и решаемыми вопросами) будут наиболее правильным.
Во-первых, потому, что для их принятия использована вся доступная информация (от всех участников).
Как известно, не бывает неправильных решений, бывает недостаточно информации. Мы всегда выбираем наилучший из имеющихся (известных нам) вариантов.
Сомневаюсь, что хотя бы один здравомыслящий работник будет принимать сознательно неправильное решение (разумеется, если он не имеет иных корыстных интересов). Большинство людей перед принятием решений либо уверены в своей правоте, либо не имеют более оптимальных альтернатив.
И то и другое зависит от количества и качества (достоверности) той информации, на которой основаны их решения. Информация, обсуждаемая в команде, становится понятной всем. Снижается вероятность её неправильной или искажённой интерпретации, а возникающие вопросы обсуждаются сразу, что также препятствует появлению недопонимания.
Во-вторых, при командной работе мы часто можем наблюдать явления, сравнимые с синергетическим эффектом.
Например, когда идея или высказывание одного человека подхватывается другим, дополняется третьим, поддерживается четвертым, в результате порождая полноценную и качественную идею. Наверняка те, кто часто работает в командах, замечали это.
В своё время считалось, что группа японских учёных имела большие преимущества перед аналогичной группой западных учёных. При этом каждый ученый из западной команды был сильнее японского. Умение работать в команде и использовать все лучшие качества (знания, навыки) каждого участника команды позволило достичь такого преимущества.
Работая в команде, вы не просто используете знания каждого, вы смотрите на любой вопрос под разными углами и не ограничиваетесь шаблонами собственного мышления.
В-третьих, работая в команде, принимая решения сразу, вы незамедлительно согласовываете возможности и ресурсы, а также распределяете ответственность между участниками.
В команде не просто большая работа распределяется среди всех участников, они делают это самостоятельно, принимая на себя обязанности выполнения и ответственность за результат. Работа всегда выполняется проще и легче, если она разделена на мелкие части, но этот процесс еще упрощается, когда вы понимаете взаимосвязь этих частей и понимаете, что должно получиться в целом.
С психологической точки зрения, всегда проще принять на себя работу и выполнить её, когда ответственность за конечный результат в целом распределена между командой. Конечно, следует понимать, что у любой работы должен быть ответственный за результат, который и инициирует сбор и работу команды. Тем не менее, вы не тратите время на согласование ресурсов и возможностей, а принимаете совместные решения сразу.
Вне зависимости от внедрения lean в целом либо применения отдельного метода или инструмента, применение командной работы и обеспечение межфункционального взаимодействия непременно сослужит добрую службу вашей организации.
Выявляйте лидеров и опирайтесь на них
Множество книг о лидерстве написано за последние годы. В настоящее время можно найти огромное количество информации о принципах лидерства, качествах лидеров и о том, как их можно выявить и вырастить.
Поэтому мы подчеркнём лишь саму необходимость их выявления и воспитания. Сплотить людей и придать их мышлению необходимое направление – это основная задача лидера. Для этого сами лидеры должны искать возможности для улучшения во всём, быть в этом заинтересованы и обучены тому, что и как можно улучшить.
Они должны быть способны реализовывать изменения. Серьёзное внимание необходимо уделить тому, что должны быть абсолютно ясны вопросы о том, куда движется организация, какие цели она ставит перед собой и какие задачи намерена решать в ближайшее время и в долгосрочной перспективе.
Следует помнить, что деятельность каждого работника, особенно лидера, будь то текущая работа, решение проблем или реализация предложений по улучшениям, должна всегда быть направлена на поставленные цели. Для этого они должны быть и должны быть известны персоналу.
Дело остаётся за малым – придать нужное направление мышления вначале лидерам, а далее и всему коллективу.
