Филипп Семенычев
Бережливое производство для руководителей
Принцип «Заказчик – Поставщик»
Второй принцип, который необходимо осознать всем руководителям – это принцип отношений «Заказчик – Поставщик». Данный принцип тесно связан с принципом «Ценность – Потеря», поэтому их применение и внедрение не может осуществляться друг без друга. По определению, Заказчик – тот, кто готов платить деньги за определённый продукт или услугу, т.е. тот, кто заинтересован в результате определённых работ. Стоит сразу отметить, что данное определение больше подходит к внешнему Заказчику: покупателю или потребителю, находящемуся вне рассматриваемой организации или предприятия.
Например, наша фирма производит шпингалеты и продаёт их трём организациям: ИП Иванову, ООО «Двери» и ООО «Замки», которые в свою очередь являются нашими внешними Заказчиками, т.к. заинтересованы в получении нужного объёма шпингалетов определённого качества точно в срок за оговоренную плату.
С этим всё просто и понятно, но существует также понятие внутреннего заказчика – следующей стадии процесса, непосредственно заинтересованной в результатах определённых работ.
Допустим, в данном примере, мы выделим три основных стадии производства – подготовка материалов, штамповка, пайка, которые совершаются последовательно. Для упрощения понимания, будем считать, что они являются отдельными участками (бригадами, цехами, производствами и т.п.).
В таком случае, участок штамповки является внутренним заказчиком для участка подготовки материалов, так как он непосредственно заинтересован в результатах их труда: качественных материалах, поставленных точно в срок. Участок подготовки материалов по отношению к участку штамповки является поставщиком. Аналогично можно продолжать анализ дальше по цепочке: участок штамповки – поставщик для участка пайки, а участок пайки – заказчик для участка штамповки.
Данная логика привязана к процессу, т.е. к технологической цепочке в случае производства или последовательности выполнения работы по мере создания ценности для Заказчика. Поэтому данная логика применима к участкам, операциям, а также цехам, производствам и отдельным персонам, участвующим в процессе.
Если обратить внимание на рисунок, то можно увидеть, что в процессе запутанных и сложных взаимоотношений в организации, определённые операции, люди или участки являются одновременно Заказчиками и Поставщиками по отношению друг к другу.
Суть принципа заключается в точном определении этих взаимоотношений и чётком понимании требований и потребностей Заказчика.
Работа должна быть направлена на удовлетворение потребностей Заказчика (неважно, внутреннего или внешнего) и создание для него ценности. Понимание принципа позволяет сконцентрировать внимание и сосредоточить усилия на такой работе. Если вы (операция, участок, руководитель и т.д.) знаете, кто ваш Заказчик и что именно ему необходимо – это и будет основным направлением вашей повседневной работы. Такой подход позволяет увидеть наиболее незаметный из семи видов потерь – излишнюю обработку, т.е. работу, которая не востребована Заказчиком. Более того, при таком подходе приоритетной работой становится удовлетворение Заказчика и создание для него ценности.
С другой стороны, Заказчик – это собственник, и, если вы находитесь в роли Заказчика, вы просто обязаны доступно объяснить вашим поставщикам требования, предъявляемые к их работе (продукту или услуге), а также убедиться, что они делают всё для выполнения этих требований. Научитесь брать на себя роль Заказчика и добросовестно выполнять обязанности Поставщика. Выстраивая взаимоотношения таким образом, большая часть работы будет направлена в нужном направлении. Вспомните, сколько раз приходилось переделывать работу, или же она была не востребована из-за того, что потребности Заказчика не были учтены или были неправильно истолкованы?
Реализация принципа, как уже можно было догадаться, отражается в изменении отношения к собственной работе, подконтрольным процессам и работе своих подчинённых. Начиная любую деятельность (проект, улучшение и т.п.), руководители в первую очередь должны задаться вопросом «кто Заказчик данной работы?», затем «что ожидает Заказчик от данной работы?» и т.д. Как уже говорилось, данный принцип тесно связан с принципом «Ценность – Потеря», поэтому определение Заказчика и его требований тесно связано с определением ценности в определённой работе.
Каждый руководитель должен понимать роль Заказчика и уметь ответить на следующие вопросы:
Кто ваш (и) Заказчик (и)?
В какой именно работе заинтересован Заказчик?
Какую ценность вы создаёте для Заказчика?
Удовлетворяете ли вы потребности вашего (их) Заказчика полностью, точно в срок, с должным качеством и минимальными затратами?
Существует ли работа, не имеющая Заказчика?
Кто ваш (и) Поставщик (и)?
Знает ли ваш поставщик о ваших потребностях и о том, что создаёт для вас ценность в его работе?
Обеспечивает ли работа вашего (их) Поставщика (ов) удовлетворение ваших требований как их Заказчика?
Способов встраивания данного принципа в различных организациях достаточно много. Например, я лично сталкивался с работой данного принципа на одном из небольших частных предприятий по производству алюминиевого литья, на котором большинство руководителей не слышали о Бережливом производстве в принципе. Любая отливка, проходя по технологической цепочке в данной организации, набирает не виртуальную ценность, а реальную стоимость, то есть бригада расплавляет металл и «продаёт» его бригаде заливщиков, которые затем «продают» отлитую заготовку бригаде очистки и т.д. по технологической цепочке. Разумеется, расчёт осуществляется не реальными деньгами, но дефектную продукцию никто не покупает, т.е. если я такую произвёл, её производство будет за мой счёт. Таким образом, каждый понимает, что именно нужно его Заказчику, каждый мотивирован на удовлетворение его потребностей, так как в противном случае, работа не будет оплачена.
Разумеется, это частный пример, которым я не мог не поделиться, но организовывать производственную систему вашего предприятия именно таким образом я не призываю. В настоящей книге мы описываем сам принцип, а также предлагаем наиболее эффективный с точки зрения современной психологии вариант его внедрения – формирование нужных парадигм.
Остальные моменты прививания того или иного принципа будут существенно различаться в зависимости от специфики вашей организации. Идеальным порядком работы данного принципа можно считать такое взаимодействие всех руководителей, при котором они могли бы правильно и честно ответить на приведённые выше вопросы, т.е. понимали свои роли, обязанности и требования, предъявляемые к их работе.
Задача высшего руководителя – убедиться, что его подчинённые понимают суть принципа и применяют его в своей повседневной работе, а также при групповой работе по улучшениям и работе в проектах.
Резюмируя, повторим, что следует запомнить из вышеизложенного:
Заказчик – ток, кто готов платить деньги за определённый продукт или услугу, т.е. тот, кто заинтересован в результатах определённых работ.
Внутренний Заказчик – следующая стадия процесса, непосредственно заинтересованная в результатах определённых работ.
Поставщик – понятие взаимообратное Заказчику.
Каждый в организации выполняет роль Заказчика и Поставщика;
Каждый должен понимать, кто его Заказчик и какую ценность он для него создаёт (в чём заинтересован Заказчик).
Перед началом любой работы необходимо уточнить потребности Заказчика.
Каждый должен понимать, кто его Поставщик и требовать с него фокусирования работ на создании ценности.
Принцип «
Line
stop
»
Следующий принцип, который по важности было решено изложить третьим, переводится как «остановка линии». Этот принцип называют принципом остановки в сбойных ситуациях, принципом прекращения работы, достаточно часто встречается вариация данного принципа под названием «Quality stop» или «стоп качество». Наша задача понимать его суть, а как вы будете его называть на своём предприятии, решите сами.
Прежде чем перейти к сути принципа необходимо снова вернуться к потерям, без которых нам не обойтись в нашей работе. Мы помним, что самая опасная из семи видов потерь – это перепроизводство. Потому что она влечёт к появлению излишних запасов, транспортировке и дефектам, как следствие к повышенным затратам на всё это и замораживанию капитала в производстве. Кроме того, после перепроизводства, дефекты и переделки – наиболее дорогостоящий вид потерь. Так как по своей сути, это либо выбрасывание продукта, на которые были затрачены ресурсы (рабочее время, материалы, электроэнергия и т.д.), либо двойные затраты на его изготовление (в случае исправления и доработки).
Внедрение принципа «Line stop» позволяет минимизировать перечисленные потери, а точнее, вовремя остановить ущерб, который они могли бы причинить. Появление этого принципа, как и многих других, стало возможным благодаря компании Тойота, которая первая наделила операторов правом остановить конвейер в случае возникновения дефекта или серьёзной неисправности, угрожающей здоровью работников. Линии были оснащены большими красными кнопками, которые мог нажать любой оператор в случае необходимости. Таким образом, Тойота впервые переломила основные парадигмы руководителей, которые до этого были направлены на гонку за количеством, а не за качеством. Этот подход заставил оперативно реагировать руководителей на проблемы и решать их полностью, а не просто устранять видимую причину или следствие проблемы. Применение этого принципа позволило бракованной продукции не покидать определённой бригады или участка, работники поощрялись за большее и скорейшее выявление дефектов, а не за произведённое количество продукта.
Таким образом, применяя данный принцип, при обнаружении критических сбойных ситуаций, которые могут заключаться в появлении дефектов, угрозе для безопасности, сбоя в работе оборудования и т.п., работник останавливает свою работу, подаёт соответствующий сигнал и ожидает помощи.
Работник знает, в какой ситуации он имеет право и должен произвести остановку, он понимает, как он может это сделать, он наделён соответствующими полномочиями.
Стандартная задача рабочего в случае следования данному принципу – это остановиться, подать сигнал и ожидать, т.е. принятие решения об устранении сбойной ситуации, так же, как и ответственность ложится на линейный персонал, рабочий же не производит продукт (не включает оборудование) до поступления соответствующих распоряжений.
Применение данного принципа предполагает чёткое определение ситуаций, в которых работник наделяется полномочиями и ответственностью произвести остановку. На практике, такие ситуации регламентируются различными документами (например, процедура эскалации ответственности, должностные и рабочие инструкции), для избегания беспричинных остановок. Так же тщательно прорабатываются средства сигнализации, потому что каждая минута простоя стоит денег и порой не маленьких.
Средство сигнализации должно обеспечивать наилучший способ передачи информации о сбойной ситуации: быстрее, понятней, дешевле. Часто в таких случаях применяют андон –системы5, которые могут быть выполнены различными способами: полностью автоматизированные системы, звуковые и световые сигнализации, примитивные цветовые карточки. Перечислению всех вариантов выполнения андон-системы можно посвятить отдельную книгу, поэтому мы не будем подробно останавливаться на этом.
Необходимо продумать и обеспечить быстрое, понятное и дешёвое средство сигнализации, причём применение любого средства будет адаптировано под специфику цеха и участка, где применяется принцип «Line stop». Следовательно, развёртывание принципа необходимо осуществлять для определённых участков, а не для всей организации сразу. Рекомендуемая последовательность реализации – выбор пилотного участка с наиболее лояльным персоналом, внедрение принципа тем, проведение анализа результатов и положительного эффекта, далее поэтапное распространение опыта по другим участкам.
Внедряя принцип применительно к определённому участку необходимо ответить на следующие вопросы:
В какой ситуации работник должен остановиться?
Каким образом быстрее подать сигнал об остановке и требуемой помощи?
Как работник подаст сигнал об остановке?
Кто первый должен узнать об остановке?
Какое время должна занимать реакция?
Какие действия должны совершить руководители при получении сигнала об остановке?
Как лучше формализовать полномочия работника и передачу ответственности?
Чем может заниматься работник во время ожидания?
Таким образом, основная задача данного принципа – предотвратить распространение проблем при первом их обнаружении, а также перевести наиболее серьезные по степени ущерба виды потерь в наименее вредную из них – ожидание. Необходимо помнить, что когда работник ожидает и ничего не делает – он не произведёт брак, не получит травму, ничего не сломает и т.п. На это направлено основное действие принципа – перевести потери в ожидание, т.е. сократить их вредный эффект.
Разумеется, следующим шагом необходимо сокращать само время ожидания, потому, что хоть оно является наименее безобидной, но всё-таки потерей. Для этого уже руководители должны учиться выявлять проблемы, искать коренные причины проблем и устранять их. Более подробно о решении проблем мы поговорим во второй части книги «Бережливое производство для руководителей. Продвинутый уровень».
Резюмируя, повторим, что следует запомнить из вышеизложенного:
Ожидание – наименее вредная потеря, т.к. когда работник ничего не делает, он не произведёт брак, не сломает оборудование, не получит травму и т.д.
Те потери, которые нельзя устранить сразу, можно перевести в ожидание (обезвредить) и далее постепенно устранять.
Обеспечить своевременное выявление и реакцию на возникающие сбойные ситуации можно, наделив работников полномочиями останавливать процесс в строго определённых случаях.
Ситуации, средства сигнализации, порядок реакции и передачи ответственности должны быть тщательно продуманы и формализованы.
Средства сигнализации должны обеспечивать наибольшую скорость и качество передачи информации об остановке с минимальными затратами.
Задача работника в случае возникновения сбойной ситуации остановиться, подать сигнал и ожидать.
Принципы «Go-Look-See» и «принятие решений на основе фактов»
В этом разделе мы объединили сразу два тесно связанных между собой принципа, описание которых часто встречается по отдельности и применение так же осуществляется друг без друга. С точки зрения автора, применение данных принципов по отдельности не позволяет добиться той эффективности, как при совместном их применении.
Первый принцип «Go-Look-See», в дословном переводе «Иди – Смотри – Увидь», означает принятие решение из места создания ценности или места возникновения проблемы. В основе принципа – непосредственное участие руководителя в решении проблем и реализации улучшений путём следования на место, личного присутствия и обязательного собственного взгляда на проблему или улучшение. Место создания ценности – это основной процесс, создающий ценность для заказчика.
Второй принцип «принятие решений на основе фактов» является неким продолжением первого, но концентрирует внимание на предотвращении искажения информации при принятии решений за счёт получения её из места создания ценности.
Теперь рассмотрим немного подробней их суть и то, что их объединяет.
Чтобы совершенствоваться, необходимо не просто знать проблемы в лицо, уметь видеть и различать потери, нужно еще владеть актуальной информацией о ситуации. Этого можно добиться, лишь обеспечив себя полностью достоверной информацией, основанной на фактах, полученной из места создания ценности, а лучше всего, увиденной своими глазами. Вовлечение персонала и руководителей как в решение проблем, так и в совершенствование должно проходить с соблюдением этого принципа. Если предложено улучшение – вы идёте на место и смотрите, как оно будет реализовано и какие результаты будут получены. Если возникла проблема – вы идёте в место её выявления и выясняете её причины. Если вы руководитель, то вместе с получением достоверной информации «из первых уст», вы демонстрируете свою заинтересованность в решении проблемы или реализации какого-либо улучшения.
Привычка руководителя никогда не полагаться на чужие слова, подтверждать своими глазами любую информацию, насколько это возможно, принимать решения на основании достоверной информации может сослужить добрую службу как в формировании культуры непрерывного совершенствования, так и в целом для организации. С внедрением принципа Go-Look-See часто ассоциируют совершение регулярных обходов руководителем производственной площадки, что верно только отчасти, потому что сам по себе обход – это только «Go» (Идти), а нужно ещё «look» и «See» (смотреть и видеть).
Таким образом, необходимо понимать, куда смотреть и что необходимо увидеть, а это уже зависит от цели Go-Look-See. Рассматривая цели, можно выделить три направления: решение проблем, улучшение и подтверждение (текущая деятельность руководителя).
В случае решения проблемы, необходимо следовать в место ее выявления, из него – в место возникновения проблемы (обратите внимание, что эти места могут быть на значительном расстоянии друг от друга). Необходимо интересоваться о причинах возникновения проблемы, задавая вопросы, начинающиеся с «почему» непосредственным участникам процесса, в котором возникла проблема.
В случае организации улучшения интересуют фактические данные о состоянии улучшаемого процесса и непосредственное подтверждение этих данных. О принципе Go-Look-See в отношении улучшений подробно написано в книге «Стоимость ≠ Ценность. Современные методики картирования потоков создания ценности с применением правила 80/20» (п. 1 Библиографии).
При плановых обходах руководителя и контроле над выполненной работой (выполнением поручения, решением проблемы и т.п.), внимание в первую очередь направляется на осуществление подтверждений руководителями нижнего ранга: выявление, анализ и решение ими проблем. Для этого необходимая информация должна быть доступна и понятна для восприятия, а также визуализирована.
Уверен, важность достоверной информации не нуждается в дополнительных пояснениях, многие помнят выражение «не бывает неправильных решений, бывает недостаточно информации».
Проблема искажения и потери информации особенно актуальна в крупных организациях со сложной управленческой структурой. Визуализация основной информации позволяет существенно сократить степень её искажения и повысить её качество, ведь ошибки, опечатки и неправильные расчёты будут заметны всем и их будет проще проверить, но это тема отдельного раздела.
Таким образом, суть принципов – быстрая и достоверная передача информации снизу-вверх и принятие верных решений на основе фактов. Руководители, следуя принципу, проводят большую часть времени в месте создания ценности, понимают суть решаемых ими проблем и реализованных улучшений. Они получает необходимую информацию из места создания ценности при минимальном затраченном на это времени.
Роль руководителя, согласно данному принципу, заключается в решении проблем и реализации улучшений там, где это непосредственно осуществляется. Он руководствуется той информацией, которую видит и слышит из первых уст и вовлекает персонал своим примером. Он видит ценность в процессе, умеет применять принципы lean к увиденному, видит различия между фактическим состоянием и отчётными данными, задаёт вопросы в случае сомнений.
На практике реализация данных принципов заключается в проведении системных обходов в месте создания ценности руководителями всех уровней с проведением подтверждения выполненных работ на месте. Также это перенос мест проведения совещаний в производство, организация визуального представления нужной информации.
Резюмируя, повторим, что следует запомнить из вышеизложенного:
Не бывает неправильных решений, бывает недостаточно информации.
Чем ближе информация к источнику (месту создания ценности или возникновения проблемы), тем она достовернее.
Руководитель должен иметь возможность подчерпнуть необходимую информацию за минимальное время.
Если возникла проблема – следуйте в место её возникновения.
Чтобы разобраться в ситуации, задавайте вопросы, начинающиеся с «почему».
Находясь в месте создания ценности, оценивайте всё, что вы видите с точки зрения lean принципов.
Направляйте своих подчинённых идти в место создания ценности и принимать решения там, показывайте это своим примером.
