Евгений Владимирович Грива
Волшебная Индия, или как жить и управлять людьми в этой стране
Что касается мидл-менеджмента и специалистов, тут ситуация интересная – фактически нет зафиксированных уровней оплаты, и вы можете отталкиваться от ваших возможностей. Кандидаты часто прогибаются под нужный уровень, если он конечно не ниже адекватно разумного. Предварительно вы можете собрать информацию по зарплатам для интересующих Вас позиций у Ваших партнеров, возможно они будут разниться, но Вы сможете выбрать приемлемый для Вашего бизнеса вариант. Опять-таки конкуренция на рабочие места играет на руку работодателю. Кандидат может согласиться на меньшие деньги, особенно если это представительство иностранной компании, т.к. это всегда престижно и стабильно.
Краткое резюме:
– основной ресурс поиска персонала – через знакомых и партнеров;
– скорее всего, они будут предлагать Вам своих друзей и родственников – не пугайтесь этого, в Индии это придает бизнесу стабильность;
– используйте для поиска топов и уникальных специалистов кадровые агентства и встречи на конференциях наряду с рекомендациями знакомых;
– опасайтесь интернет-ресурсов и объявлений в газетах – Вы можете утонуть в потоке резюме и невозможности проверить кандидатов;
– зарплаты топов чаще фиксированные и аналогичны зарплатам на мировых рынках;
– зарплаты мидл-менеджмента и специалистов планируйте, исходя из Ваших потребностей – высокая конкуренция на рабочие места делает индийцев очень гибкими в этом вопросе;
– работа в иностранной компании и стабильно долгий возможный период работы будет приоритетнее, чем высокая заработная плата.
VIII. Мотивация персонала
Перейдем к следующей части повествования – персонал набран, надо каким-то образом выстраивать с ним отношения и мотивировать его на результативный и эффективный труд.
Его величество «мотивация» выходит на первый план. Это один из краеугольных камней – именно этот процесс в силу разных цивилизационных представлений, мировоззренческих подходов, жизненной философии содержит наибольшее количество ошибок.
Вооруженные созданными на Западе технологиями в области оплаты труда и нематериальной мотивации менеджеры, прибывая на Восток, обычно тут же стремятся внедрить такие модные фишки, как грейдинг, МВО (управление по целям), KPI, создать напряжение на рабочие места, ставить амбициозные задачи, ориентируя индийский менеджмент на реализацию потребностей высшего (в представлении западного менеджера) порядка.
Посещение мной ряда HR конференций в России (форумы газеты «Ведомости»), зарубежных форумов и выступление на них с последующими дискуссиями показало, что у достаточно небольшой группы людей на земном шаре есть убеждение, что созданные ими представления о мотивации и технологии управления персоналом универсальны. Далее это облекается в форму так называемых «общечеловеческих ценностей», на которых все базируется; «универсальных и наиболее эффективных подходов»; и, априори, считается, что все человечество должно следовать этим технологиям. Не ставлю под сомнение их эффективность для стран Запада (для России, в какой-то мере, в том числе); действительно прорывные вещи, которые впервые были изобретены в управлении там, могут быть использованы универсально. Но именно безапелляционная уверенность в их стопроцентной эффективности для всех и отрицание цивилизационного фактора служат примером очень частых неудач при работе на Востоке.
Базовый момент – традиционные теории мотивации (Маслоу, Герцберг и т.д.) не работают на Востоке. Мы столкнулись с тем, что очень долго не могли понять, почему же наш проектный менеджмент выглядит недоспавшим, находящимся регулярно на грани нервного срыва и предынфарктного состояния, а партнеры из индийской проектной команды крайне спокойны и гармоничны, просто радуются жизни.
Детальное погружение в практики HR и в нашем проекте, и при взаимодействии с другими индийскими компаниями, а также посредством комплексного ознакомления с технологиями управления персоналом в Индии на местных HR форумах позволили выявить ряд базовых отличий. Эти отличия дали возможность сделать выводы о принципиальной разнице в мотивации в цивилизационном разрезе.
Конкретные факты:
– у индийцев фактически для всех уровней сотрудников от топ-менеджмента до рабочего есть только окладная (повременная) система оплаты труда. Бонусов, кроме 13-ой заработной платы к главному индийскому празднику – Дивали – почти нет. Аналогично ситуация обстоит с проектным управлением;
– корни этого кроются в том, что мерилом успешного выполнения задачи является четкое соблюдение процесса. Чистота процесса и есть результат. Индийцы стараются получить максимально четкие инструкции, редко и почти никогда не проявляя инициативу. Ответственность при этом полностью переходит на верхний уровень – босс должен проинструктировать от и до, соответственно, взяв на себя ответственность. Задача подчиненных вплоть до мидл– и нижней части топ-менеджмента, четко выполнить поставленные задачи.
Когда в преддверии выплаты бонуса я поднимал вопрос о том, что результат не достигнут, то мы впадали в полный ступор при дискуссии с подчиненными. Логика целой нации сводится к тому, что «как было сказано Вами, Босс, так и было сделано – за это и должен быть выплачен бонус в виде дополнительной заработной платы в месячном размере». Речи об амбициозных показателях и привязке к ним серьезного процента дохода не идет. Это очень сильно нарушает картину мира индийцев и, скорее всего, приведет к увольнению, либо не очень производительной работе;
Поспорю с теми, кто говорит, что на KPI и МВО индийцев можно «подсадить», если создать конкуренцию за рабочие места. Удивительно, но она, конкуренция, итак существует, однако, попытки кардинальной смены монетарной системы мотивации с увязкой ее на бонусы пока проваливались. Численность населения действительно создает сильную конкуренцию в плане борьбы за рабочие места, и отсюда вытекают другие важные для учета факторы:
– невысокие заработные платы для всех уровней управленцев среднего звена, специалистов и рабочих по сравнению с Россией и странами Запада (только топы и уникальные специалисты сопоставимы с мировым уровнем);
– неразвитый социальный пакет: в лучшем случае компенсация проезда и скромное корпоративное питание. Корпоративные машины крутых индийских топов обычно ограничиваются уровнем Школы Октавии, Хонды Аккорд и их аналогов. Только самые наикрутейшие из них в качестве реализации супермечты получают Мерседес и т.п. Здесь огромное поле для очень плавного и долговременного наращивания мотивации – не надо сразу приносить весь корпоративный пакет, индийцы к нему не привыкли, и очень будут ценить, если вы в один год введете медицинскую страховку, в другой – мобильную связь, в третий – еще что-то. Огромный резерв для повышения лояльности персонала посредством постепенного добавления элементов мотивации;
– обилие дешевого рабочего труда, причем ручного! За копейки вы сможете нанимать десятками деревенских жителей на малоквалифицированный труд. Я был в шоке, когда после Москвы столкнулся с тем, что мне вручную ежедневно мыли машину полностью внутри и снаружи за аналог 500 рублей в месяц в российских деньгах. А на стройках домов и при строительстве дорог бетон замешивают вручную и потом в тазиках носят на верхние этажи. И это повсеместно, даже на стройках государственного значения. Правительство сознательно ограничивает автоматизацию, чтобы создавать рабочие места. И дико, и с другой стороны обеспечивает всех работой и средствами на пропитание, и одновременно Вас рабочей силой;
– еще одна местная фишка, которую трудно воспринять заорганизованному и обученному по западным стандартам МВА менеджеру, это титулы – прекрасный инструмент нематериальной мотивации. Не скупитесь на них. Пусть структура Вашей компании будет не столь четко выверена с точки зрения названия должностей и перегружена обилием управленческих должностей, но это даст Вам возможность, не неся материальные затраты, по-настоящему мотивировать индийцев. Титулы очень важны для них, здесь играет свою роль восточная специфика. Они даже могут немного поступиться в материальном плане, получив статус директора, зама и т.д. Кстати, «менеджер» в любом формате должности в Индии это уровень управленца среднего звена, поэтому не вздумайте употреблять это название должности для директоров.
– ну, и конечно, личное признание/расположение босса (именно так, или «сэр», они называют своего начальника) – это тоже способ дополнительной мотивации. Для них важно, чтобы прилюдно босс похвалил, выделил – это сформирует личную преданность, что нередкий и важный фактор на Востоке. Человек может быть предан лично Вам. Он не только «товар на рынке», который старается себя продать, но и чей-то «слуга» в хорошем смысле этого слова. Босс, которого он «любит» за силу, справедливость и уважение к нему как к работнику и человеку (но с сохранением «ореола колонизатора», о котором говорил ранее), может рассчитывать на личную преданность, лояльность компании и выполнение заданий качественно именно на этой личной основе.