Евгений Владимирович Данчев
Практическое руководство по увеличению продаж обуви и аксессуаров
Если посмотреть со стороны на то, что же такое убыточный магазин обуви и аксессуаров, то в первую очередь это замороженные ресурсы компании. Это финансы, товар, торговое оборудование, человеческие ресурсы, время руководителей на управление таким магазином. В современном бизнесе на первый план сейчас выходит такое понятие, как «упущенная выгода». К сожалению, мало кто из руководителей это понимает. Если собственник бизнеса считает, что он ничего не потерял, пока магазин работал год на грани точки безубыточности, то он очень заблуждается. Целый год ресурсы компании, которые в ряде случаев исчисляются сотнями тысяч или даже миллионами рублей не только не работали, но и обесценились. Например, ежегодная инфляция или рост коммунальных услуг. За год, как правило, потребительские цены на товары и услуги растут (конечно, и падают, но за редким исключением). А если эти деньги положить в банк и получить 7–8 % годовых в рублях, получается, что уже есть упущенная выгода. А если сюда еще прибавить время собственника и топ-менеджеров, которое они инвестировали в год работы неприбыльных магазинов, то картина уже совсем не позитивная.
Когда я начинаю в цифрах приводить такие расчеты собственникам, основываясь на статистике реальных финансовых данных компании, тогда я получаю обратную связь от них о том, сколько на самом деле компания потеряла денег, потому что не закрыла такие торговые точки. Поэтому задача собственника бизнеса – своевременно высвобождать ресурсы компании и перенаправлять их вновь на развитие бизнеса. Часто на каком-то этапе развития компании перестают открывать новые магазины, потому что у них или уже нет для этого финансовых ресурсов, или явно видно, что работа существующих неэффективна. После разговоров об упущенной выгоде, им становится понятно, где взять финансовые ресурсы, в какие магазины трудоустроить торговый персонал, и как-то быстро появляются предложения по аренде для нового салона в хорошем торговом центре. Все это лишь подтверждает то, что наличие правильного анализа и четкой цели уже само по себе начинает притягивать ресурсы для ее достижения.
Подводя итоги первой главы, я хочу сказать следующее.
Я специально поставил ее в начале книги для того, чтобы вы могли провести внутреннюю самодиагностику. Это как в кабинете у врача. Правильно поставленный диагноз – первое и главное условие для быстрого лечения.
Итак, шесть причин падения продаж обуви и аксессуаров.
Снижение трафика в розничных салонах. Покупателей с каждым годом все меньше.
Ручное управление бизнесом. Зависимость от человеческого фактора. Нет системности.
Упущенная выгода по товару. Нет нужного количества размеров моделей в конце сезона продаж. Нет четкой системы закупок, привязанной к планам продаж.
Вы понимаете, что большинство ваших продавцов-консультантов работают, скорее, на выдачу товара, чем реально его продают клиентам. А других продавцов у вас нет.
Вы вынуждены вступать в ценовые войны и демпинговать. Вы осознанно уходите в более низкий по цене сегмент рынка, и у вас снижается средний чек. Увеличению продаж это не способствует.
Ваши амбиции и нерешительность дорого обходятся компании. Вы как можно дольше оттягиваете решение по закрытию убыточных торговых точек, не высвобождая большие ресурсы.
Постановка диагноза вашему бизнесу
Если вы считаете, что ваши продажи обуви и аксессуаров не растут или падают по одной или двум вышеперечисленным причинам, то у вас не так много проблем в бизнесе и вам требуется точечная корректировка работы. Я бы поставил диагноз «легкое осложнение». В дальнейших главах этой книги вы узнаете, как и что конкретно нужно изменить в вашем бизнесе, чтобы вывести его на новый уровень продаж. Я верю, что те руководители, которым больше нравится отвечать на вопросы не «что делать?», а «как делать?», получат достаточно практического материала, который я изложил в этой книге исходя из своего опыта консультанта по развитию продаж обуви и аксессуаров. Книга так и называется «Практическое руководство», что подразумевает самостоятельное внедрение изменений в бизнес. Если у вас будут возникать вопросы или вам что-то будет непонятно, вы всегда можете рассчитывать на мою помощь и обратную связь на этапе изменений или решения ваших задач. Просто напишите мне на почту w_consulting@mail.ru, и я постараюсь ответить максимально оперативно.
Если вы считаете, что причин, которые препятствуют росту ваших продаж три или четыре, то работать над изменениями вам нужно более системно. Такой диагноз можно назвать «системным сбоем». Далеко не все компании самостоятельно смогут устранить все эти причины. Чтобы понять, что такое система нужно выйти за ее рамки. Если сказать более простыми словами, понятными для любого руководителя, то для устранения причин требуется эксперт, который не работает в вашем бизнесе, и со стороны увидит то, чего не заметят другие, работая внутри бизнеса. Он подскажет, какие изменения нужно внедрить, какие бизнес-процессы перестроить, а, возможно, и изменить организационную структуру компании. Более того, эксперт должен разбираться в вашем бизнесе даже лучше, чем вы. Это не значит, что вам стоит отложить эту книгу и начинать поиск консультанта. Безусловно, я рекомендую ее прочитать, если вы хотите лучшего развития событий для вашего бизнеса. Но я хочу, чтобы у вас были правильные ожидания от полученных знаний.
Конечно, вы сможете улучшить работу вашей розничной сети при выполнении заданий из этой книги, потянув только за один-два ресурса, но я прекрасно понимаю, что нельзя работать над устранением только одной проблемы, нужно работать системно, в режиме многозадачности. Нельзя, например, вводить планирование продаж без параллельного изменения системы мотивации, изменения системы закупок товара и без работы над увеличением трафика клиентов. Мы можем планировать продажи, закупать больше товара, но, если количество клиентов в магазинах сокращается, а мы с этим ничего не делаем, это разрушит все наши планы и будет иметь только обратный эффект. Поэтому внимательно читайте и применяйте, что можете сами, в своем бизнесе, но, если вы хотите быстрого прорыва в продажах, то вам необходима поддержка опытного эксперта.
Если же почти все, что написано выше о причинах низких продаж обуви и аксессуаров, про ваш бизнес, то у меня для вас две новости.
Плохая. Если вы до сих пор их самостоятельно не устранили, то с большой долей вероятности вы и далее не сможете преодолеть их самостоятельно. И, осмелюсь предположить, вас посещают мысли о закрытии бизнеса. Если накопилось столько нерешенных задач, то они уже представляют собой «снежный ком», который катит ваш бизнес в пропасть.
Хорошая новость. Из любой трудной ситуации всегда есть выход, и в данном случае вам нужен проводник, который выведет вас из нее. Воспринимайте эту книгу как дорожную карту, которую вы будете реализовывать совместно с более опытным специалистом. В 2010 году, когда я делал первые шаги в области консультирования компаний, более 80 % всех доходов я получал за проведение бизнес-тренингов для торгового персонала и руководителей. Оставшиеся 20 % доходов – за предоставление консалтинговых услуг (изменение организационной структуры и системы мотивации, разработка стандартов продаж, разработка маркетинговых программ, стимулирующих спрос, коучинг топменеджеров компании). Такой спрос на услуги был обусловлен хорошими финансовыми показателями компаний. Была прибыль, которую они готовы были инвестировать в персонал, чтобы масштабировать и развивать свой бизнес. Сегодня деньги в развитие персонала компании вкладывают очень осторожно – все поменялось с точностью до наоборот. Сейчас 80 % дохода я получаю как раз от практического консалтинга, полностью погружаясь в бизнес клиента на несколько дней в месяц.
Когда финансовое положение компании нестабильно, у собственника срабатывает инстинкт самосохранения, для которого характерна экономия на всем, и в первую очередь, на новых знаниях и навыках сотрудников. Первое, что попадает под сокращение, – отдел обучения и персонала. И только, когда ситуация становится критической, начинается поиск ресурсов не внутри компании, а во вне. Это объясняет причину, по которой более половины клиентов, с которыми я работал обращаются к эксперту по развитию бизнеса на этапе, когда все уже очень плохо и бизнес на грани банкротства или закрытия.
Arturs Lubgis, собственник розничных магазинов обуви и сумок «GABI» Латвия
Для того, чтобы внутренне быть готовым принимать все возможные изменения в бизнесе, иногда нужно упасть на дно. Когда ты понимаешь, что хуже уже не будет, даже отсутствие веры в новые способы получения результата, которые тебе дает консультант начитают восприниматься более адекватно. Если в нормальной ситуации я как собственник не воспринимал советы консультантов и говорил себе «это не сработает», то, осознав внутри неизбежность закрытия бизнеса, мое отношение к советам со стороны изменилось. Когда я познакомился с Евгением Данчевым, я уже был внутренне готов к ним. Учитель может появиться тогда, когда ученик созрел. Только в таком случае изменения и происходят с компаниями.
Возможно, после прочтения этой главы у вас возник вопрос, зачем вообще нужна книга, в которой автор открыто говорит о том, что некоторым руководителям она не поможет самостоятельно устранить проблемы в бизнесе.
Ну во-первых, подавляющее большинство клиентов, с которыми я проводил коуч-сессии по диагностике бизнеса, отмечали, что у них не более двух-трех проблем. И именно им в первую очередь адресована эта книга. Они уж точно в состоянии самостоятельно многое изменить.
Во-вторых, это не просто книга об универсальных способах увеличения продаж для любого бизнеса, которых на полках книжных магазинов сотни. Это практическое руководство по увеличению продаж именно в бизнесе обуви и аксессуаров. И для получения результатов оно требует не только прочтения, но и совершения правильных действий. А когда нужно совершать много действий, направленных на изменение системы, она будет сопротивляться. Как вы понимаете любой бизнес на 70–80 % – это люди, а они крайне неохотно встречают всякие изменения. И вот тут без помощи консультанта редко, когда можно обойтись, потому что к мнению эксперта со стороны люди прислушиваются больше, чем к мнению непосредственного руководителя.
В-третьих, поскольку с 2014 года я регулярно выступаю в качестве спикера на международных выставках МосШуз, МосПел, ЕвроШуз, то мои книги приобретают участники деловых программ, многие из которых сами понимают, что самостоятельно не в состоянии перепрограммировать свой бизнес. И данная книга является практическим пособием, что конкретно и как мы будем совместно менять в бизнесе. Почти всегда клиенты задают мне вопрос о том, есть ли у меня готовый план действий по развитию бизнеса обуви и аксессуаров. В этой книге он как раз и описан, поскольку пошагово рассмотрены основные неэффективные стратегии работы компаний и даются практические рекомендации, что конкретно делать для перевода негативной ситуации в позитивную, как минус сделать плюсом. Итак, я надеюсь, что правильный «диагноз» своему бизнесу вы уже поставили, теперь перейдем к способам «перепрограммирования» работы компании для развития и получения прибыли.
Глава 2
Система управления компанией
Посмотрите на ваш местный рынок. Скольких компаний уже нет, хотя, возможно, несколько лет назад они были лидерами вашего рынка обуви и аксессуаров. Возьму на себя ответственность назвать одну из нескольких причин, по которым эти компании ушли с рынка.
Тяжелее всего сейчас приходится работать компаниям, которые создавались в девяностые годы. Во многом их уход с рынка обусловлен системой управления.
Главным кошмаром для таких бизнесов является то, что система управления осталась такой же, какой была 20–25 лет назад, когда многие, если не сказать все, бизнес-процессы были сфокусированы на собственнике. Только он решал все вопросы, связанные с маркетингом и рекламой, закупками, управлением продажами, логистикой.
По сути, это ручное, экспертное управление, когда решение принимает один человек. Но, как вы понимаете, по мере роста и развития компании рабочего времени уже физически не хватает для решения оперативных задач, тем более если собственник лично принимает участие в закупках обуви и сумок. Постоянные командировки и отсутствие руководителя в офисе по 10–14 дней подряд и более, зачастую останавливают принятие оперативных, но необходимых решений. А приезжая из командировки, руководитель начинает «тушить пожары», «разгребать завалы», образовавшиеся за время своего отсутствия. Компания принимающая управленческие решения с большим опозданием не может эффективно работать в условиях нестабильного и стагнирующего рынка. И, что еще более печально, постоянно занимаясь оперативным управлением, у такого руководителя совершенно не остается времени для развития компании.
Каждый рабочий день превращается «день сурка». Руководитель полностью погружен в работу компании, а для развития и внедрения изменений, нужно работать не внутри компании, а за ее пределами, глядя со стороны и понимая, что конкретно требует улучшения. Работая только внутри компании, руководитель просто не в состоянии замечать и правильно оценивать все происходящее, у него, как говорится, замыливается взгляд. И скорость, с которой развивается компания, будет полностью соответствовать скорости развития собственника бизнеса. Подрастет он как управленец, будет у него время для обучения и развития через книги, семинары, тренинги, будет расти и компания, а если нет, то в компании будет регресс. Как говорила Алиса из Страны чудес:«…знаешь ли, приходится бежать со всех ног, чтобы только остаться на том же месте, а чтобы попасть в другое место, нужно бежать вдвое быстрее».
Вместо того, чтобы «быстро бежать», собственники компаний, которых теперь нет на рынке, всячески цеплялись за старые стратегии и были не готовы менять свой стиль ручного управления, менять ассортиментно-ценовую политику. Они искали причину всех бед не в себе, не внутри компании, а снаружи, оправдывая свои неудачи низким спросом, действием конкурентов, экономическими кризисами. Доводы о том, что 80 % успеха или неудач находятся под полным контролем самой компании в виде компонентов, которыми нужно управлять, для них не работали. В этих ментальных стратегиях руководителей, на мой взгляд, и заключается причина ухода с рынка большинства компаний, работающих с девяностых годов.
Современный эффективный руководитель бизнеса должен быть более гибким, понимать, что нужно строить по-другому систему управления. Вместо ручного управления, когда каждый раз заново принимаешь решение в схожей и типичной ситуации, надо реализовать управление через делегирование полномочий топ-менеджерам.
Создание понятной и иерархически верной организационной структуры, в основе которой будут руководители, за которыми закрепляются постановка задач, принятие решений и точки контроля. Таким образом, в компании должны появиться ростки менеджмента. Только так можно развивать компанию в прямом и переносном смысле слова.
Я предпочел бы получать доход от 1 % усилий ста человек, чем от 100 % своих собственных усилий
Джон Дэвисон Рокфеллер, первый долларовый миллиардер
Кейс из практики бизнеса
В 2014 году, проводя семинар на выставке МосШуз, я познакомился с собственником розничной сети по продаже обуви из Риги. Мы пообщались после семинара и договорились о встрече через месяц. Когда я начал его спрашивать о том, как устроена система управления продажами в компании, выяснилось, что в каждом магазине есть заведующая, которая подчиняется ему напрямую. В магазинах он сам бывает редко, поскольку несколько месяцев в году проводит в командировках на закупках обуви и сумок. В он офисе работает с заведующими, обсуждая фотографии моделей, которые будут заказаны на основании предварительной отборки. Таким образом, постоянного, оперативного управления продажами в полном смысле этого слова в компании просто не существовало. Вместо этого образовались «княжества», в которых было по одной «княжне» в виде заведующей магазина. В отсутствии в офисе собственника функции контролера заведующих исполнял менеджер компании, занимающийся финансами. В его задачу входило периодически просматривать видео с камер магазинов и, если продавцы не соблюдали правила и стандарты работы, давать обратную связь заведующим. А, поскольку никаких материальных рычагов давления у него не было, то и реакция на эту обратную связь практически отсутствовала. Можно сказать, продажи шли так, как было нужно и выгодно заведующим, а не компании. Собственник погружался в процесс продаж только при возникновении сложной или проблемной ситуации, решая конфликты и спорные рабочие процессы.
Вся маркетинговая активность и реклама так же полностью зависела от собственника. Только он принимал решение, заказывать кружки с логотипом компании или нет, какие будут акции и скидки в розничной сети, когда начинать сезонную распродажу.
Никаких предложений по новым видам рекламной активности в компании никто не привносил, только собственник включал свою голову и думал об этом.
Аналитика по товару и остаткам так же полностью зависела от собственника. Когда выставлять товар на полки новой коллекции и снимать старую, когда и на сколько процентов делать переоценку товара. Когда мы вместе посчитали, сколько времени он тратит на переоценку каждой отдельно взятой модели, у нас вышло более 10 рабочих часов в неделю! Вот к чему приводит постоянное следование правилу «если хочешь сделать работу хорошо, сделай это сам».
Мы не просто так встретились опять. Собственник понимал, что в бизнесе нужно многое менять, поскольку финансовые результаты бизнеса его не устраивали. Работал он больше всех в компании, делая переоценку товара до позднего вечера: дома, в офисе, в самолете, в гостинице, – почти каждый месяц у него был один выходной в неделю. Как же изменились система управления в компании и рабочий график собственника по прошествии 5 лет нашей совместной работы?
* * *
Arturs Lubgins – собственник розничных магазинов обуви и сумок «GABI» Латвия
В отличие от 2014 года, когда несколько месяцев моего отсутствия на работе обязательно бы привели к банкротству компании, произошел гигантский прогресс в плане делегирования полномочий. Мне не нужно делать каждую неделю, как раньше, аналитику по продажам и товарным остаткам, теперь за меня это делают два бренд-менеджера по продукту, принимая решение о целесообразности переоценки товара. Когда открываются новые магазины, я даже не всегда участвую в рабочих совещаниях, сотрудники меня информируют о принятии определенных решений по факту. Уже не требуется мое полное погружение во все процессы, связанные с работой существующих магазинов или открытием новых. Делегирование полномочий освобождает главный невосполнимый ресурс – мое время. Теперь у меня оно есть как для развития, планирования и контроля, так и для реализации своих личных потребностей. Могу сказать, что компанией управляет команда топ-менеджеров, и, если по какой-то причине мне будет нужно не работать месяц или два, я знаю, что и без меня компания будет работать, несмотря на мое отсутствие. Компания стала рентабельной, есть прибыль, которую я инвестирую в открытие новых магазинов. Но главное, я сильно изменился как руководитель и готов продолжать учиться и развиваться.
За счет чего собственнику удалось перевести компанию с ручного управления на делегирование полномочий?
В компании изменилась организационная структура и появились следующие должности:
Коммерческий директор
Директор по продажам Маркетолог
Бренд-менеджер по закупкам мужской и женской обуви
Бренд-менеджер по закупкам детской обуви, сумок и косметических средств
Менеджер по обучению и развитию персонала
Конечно, они появились эволюционно, а не сразу в один момент. Для их создания должна была созреть потребность.
Компания шла к трансформации бизнеса шаг за шагом. Я помню слова собственника, когда ему было сложно внутренне согласиться с созданием должности бренд-менеджера. Он обращался ко мне и говорил: «Я не знаю, чем будет заниматься человек на этой должности. Мне пока непонятны его функции и обязанности». Сейчас же он просто не представляет, как можно работать одному без двух бренд-менеджеров. В психологии это называются «неосознанная некомпетентность».
Например, до того, как пару столетий назад картошку завезли из Америки в Россию, никто не знал о ее существовании и не просил ее на ужин. Но сейчас, я не думаю, что многие готовы отказаться от этого овоща на столе.
Работая в бизнесе, вы не знаете, что можно работать по-другому и эффективнее, исходя из этого и не принимаете новую модель поведения. Но, когда приходит осознание и понимание большей эффективности от нового поведения или действий, появляется мотивация на дальнейшие изменения.
Что вам нужно сделать для ухода от ручного управления?
Начинать отчуждать свой дорогой и хороший опыт, передавать навыки и знания своим ключевым сотрудникам. Ведь вы главный эксперт своего бизнеса, вы знаете гораздо больше, чем все остальные сотрудники. Понимаю, что это непросто, но это единственный путь к получению других, более положительных результатов для вашего бизнеса. Особо хочу остановиться на должности бренд-менеджера. Не все понимают, что это за должность и чем должен заниматься данный сотрудник. Первой в мире эту должность сформировала в своем штате компания Procter & Gamble. В классическом понимании бренд-менеджер управляет торговой маркой. Он отвечает за вывод на рынок нового продукта, маркетинговую активность, каналы продаж, мерчандайзинг, анализ рынков и конкурентов, инициирует опросы клиентов для выявления их степени удовлетворенности продуктом.
Должность очень подходит для бизнеса обуви и аксессуаров, поскольку подразумевает полное управление ассортиментом магазина. В управление входит формирование ассортимента, ценовая политика, переоценка товара, мерчандайзинг, конкурентный анализ. Что должен делать бренд-менеджер? Не менее, чем раз в месяц посещать собственные магазины, получая обратную связь от продавцов, по моделям, которые лучше или хуже продаются. Проводить мониторинг ассортимента конкурентов. Следить за остатками обуви и сумок и принимать решение целесообразности переоценки. Ну и конечно, он должен принимать участие в закупках товара.
Этот последний пункт часто полностью исключает появление в компании такого сотрудника. Собственники, закупающие товар в Турции и Китае, всячески скрывают контакты поставщиков, боясь утечки информации к конкурентам. Они сами годами ездят на закупки и крайне неохотно берут в помощники других людей. Наверное, как вы могли понять из комментария собственника рижской компании, некоторым нужно дойти до самого дна, чтобы стать готовым к изменениям. Неизбежность делегирования вытекает из дублирования собственником нескольких функций. Он и на закупках всегда, и управляет компанией в офисе, и все ключевые решения по рекламе принимает, и собеседования проводит и много чего еще делает. Поэтому первый человек, с которого нужно снимать часть обязанностей – собственник.
Кто сумеет отыскать верных себе помощников, кто сумеет дать каждому из них подходящее место в своей работе, тот сможет в наши дни многого достигнуть
Джон Дэвисон Рокфеллер
Я не буду называть компании, но они есть на российском рынке, в которых закупками занимается группа наемных сотрудников. И компании эти достаточно успешные, а ассортимент отличается трендовыми моделями. Никто в этих компаниях сильно не беспокоится о возможной утечке информации, поскольку на первом месте там результат, а не мнимые страхи и опасения. Если ты действуешь с позиции уверенности и силы, то никакие конкуренты не смогут перетянуть на свою сторону поставщиков.
Не мне вам рассказывать, какие сейчас сложности у производителей обуви в Китае и Турции, ориентированных на российский рынок. Спрос настолько упал за последние два года, что многие ушли с рынка, а у оставшихся существенно упали объемы заказов. Они будут дорожить своими постоянными клиентами, а рисковать и отгружать товар новому покупателю для них – большие финансовые и имиджевые риски.
Итак, начинайте изменения с инвентаризации ваших человеческих ресурсов в компании и подумайте, кто и какие роли будет играть, а на какие роли вам предстоит пригласить новых исполнителей.
В зависимости от количества магазинов и продавцов-консультантов организационная структура может иметь меньше или больше подразделений. Например, отдела обучения может и не быть, его функции передаются внештатным бизнес-тренерам. Если ассортимент узкий, то с ним справится и один бренд-менеджер. А в отделе логистики могут быть должности операторов, которые проводят все документы в 1С. Главное, нужно понимать недопустимость дублирования функций одним специалистом. Именно дублирование является вирусом, поражающим большинство компаний и ограничивающим их способность к более продуктивной работе.
Как определить, что в вашей компании уже существует хорошая команда и система управления? Далеко не всегда наличие сотрудников и должностей является показателем их работы. Бывают ситуации, когда в компании принятие многих решений замыкается на одном ключевом специалисте. Он начинает проводить активную, бурную деятельность, запускает одновременно несколько бизнес-процессов, из которых большинство так и не доводит до конца. Иногда некоторые из них даже наносят вред компании, но собственник этого не замечает. Зато у него складывается внутреннее впечатление, которое совпадает с его образом того, как надо работать. «Видите: человек работает», – говорит он окружающим. Исходя из каких побуждений так расточительно работают сотрудники? Очень просто. Они создают вокруг себя миф о незаменимом сотруднике, чтобы только он мог решить определенный вопрос. Главная их задача – показать уровень своей компетенции, чтобы их оценили, признали заслуги, и все видели, что на их плечах держится половина компании. Как в хоккее, вратарь считается половиной команды. Если же незаменимость убрать, то они чувствуют страх возможного увольнения. «А я тогда зачем нужен, как меня оценят теперь, я не хочу быть простым винтиком в механизме». Это говорит о незрелости специалиста, о его манипуляциях с целью любой ценой добиться результата для себя, а уже потом для компании.
В моей практике был случай, когда коммерческий директор и по совместительству главный бухгалтер в отпуск ходил так. Два дня в отпуске – на даче, два дня – на работе. И так продолжалось более двух недель. Вот четкий пример ручного неэффективного управления, когда страх оказаться заменимым толкает людей на такие жертвы.
На один из моих семинаров по управлению продажами в Москву прилетела девушка из Молдавии. На мой вопрос о том, какая ее должность в компании, она заулыбалась и смущенно сказала, что отвечает сразу за несколько направлений: закупки, продажи, маркетинг. Когда, пусть даже на ключевого сотрудника, взваливают столько обязанностей, это не идет на пользу ни компании, ни сотруднику. Как говорил Питер Друкер: «Работать нужно, распределяя время крупными блоками и, по возможности, концентрироваться на одной задаче одновременно». А когда каждый день тебе приходится не как руководителю, а как исполнителю реализовывать несколько принципиально разных функций одновременно, ты никогда не будет эффективным сотрудником.
Большинство собственников любят «движуху» в компании. Им нравится все новое: проекты, инновации, «тушение пожаров». Особенное место в российском бизнесе занимает слово «подвиг». Как говорится, «сможем, сдюжим, попробуем»? Только даже в случае реального подвига, что будет происходить с сотрудниками в первые дни после его совершения? Безусловно, их мотивация и работоспособность резко снизятся, поскольку человеческий организм и психика не могут долго находиться на пределе своих возможностей. Отсюда и результаты продаж нестабильные: в один месяц план продаж на 110 % выполняется, а на следующий 75 %.