Евгений Ксенчук
Системное мышление. Границы ментальных моделей и системное видение мира
Интересно, что на тот же самый вывод еще 100 лет назад указывал Тейлор, говоря в заключительной части своего классического труда о «гармонии вместо противоречий» и о «сотрудничестве вместо индивидуальной работы» [15]. Однако его современники, кажется, не усмотрели в этом квинтэссенции всей концепции, а практики с энтузиазмом ухватились за то, что хорошо укладывалось в их привычную картину реальности, а именно за тотальное нормирование операций и сдельную оплату труда. Примерно так же полстолетия спустя поступили и с японским опытом, сконцентрировавшись главным образом на копировании практических приемов выстраивания потоков создания ценности, на повсеместном устранении потерь и других технологических аспектах и методиках так называемого бережливого производства (Lean Production) [2].
Нужно принять следующие новые убеждения:
Первое – никто ничего не делает правильно с первого раза,
Второе – подачки неизбежно ведут к провалу,
Третье – люди поддерживают только то, что придумали сами, Четвертое – все решения уже заложены в самой системе,
Пятое – перемены – это всегда изменение смысла,
Шестое – ответственность – результат заинтересованности,
Седьмое – когда люди обладают нужной информацией, им не остается ничего другого, кроме как принять ответственность на себя, Восьмое – чрезвычайно важны участие и великодушие.
М. Уитли
Между тем, следуя призыву Уитли, важно понимать, что суть любых перемен заключается прежде всего в изменении картины реальности, в данном случае в результате переосмысления природы самой организации. Если мы считаем наше производство механической системой, работающей по схеме строгой иерархии подчинения, то и управлять им будем как трактором или автомобилем. Есть некоторое устройство со своим входом, выходом и передаточной функцией. А управление – это такое действие, которое является необходимым и достаточным для получения нужного результата. Руль в одну сторону – движемся вправо, в другую сторону – влево, нажал на акселератор – ускорение, на тормоз – остановка. Перед нами «мир машин», в котором люди (работники организации) играют вспомогательную роль обслуживающего персонала. Казалось бы, голубая мечта любого начальника?! Вот только в действительности все происходит совершенно по-другому И рано или поздно руководители производства, страдающего от перечисленных выше симптомов «болезни», начинают замечать явления, плохо вписывающиеся в желаемую картину реальности, но вполне регулярно повторяющиеся в виде следующих «контринтуитивных» закономерностей:
• чем меньше загрузка оборудования, тем больше сверхурочных работ;
• чем больше запасы, тем меньше шансов найти среди них то, что требуется в данный момент;
• чем больше контролеров, тем хуже качество;
• чем сложнее управленческое решение, тем ненадежнее оно работает.
И, наконец, главный парадокс: чем больше я хочу контролировать все – тем меньше контролирую на самом деле.
Как мы уже видели, стандартная реакция наших руководителей на подобную ситуацию состоит в том, чтобы потуже затянуть гайки в приводном механизме, и фактически сводится к ужесточению наказаний за невыполнение действующих правил, регламентов, инструкций и предписаний. К сожалению, результаты такой политики управления обычно оказываются прямо противоположными желаемым. Но тем не менее с настойчивостью и упорством, достойными лучшего применения, мы продолжаем руководить своими организациями в полном соответствии с процедурой, формулировку которой приписывают академику В.М. Глушкову: шумиха → неразбериха → поиск виновных → наказание невиновных → награждение непричастных.
Когда мы пытаемся повысить эффективность системы, одна из основных сложностей, с которыми мы встречаемся, состоит в расхождении между тем, как мы управляем нашими организациями, и тем, как в них на самом деле выполняется работа.
У. Детмер, Э. Шрагенхайм
А все дело в том, что контринтуитивность – это не дефект, а важнейший принцип работы систем. Но только систем другого типа – не механических, а так называемых социальных. Контринтуитивность означает, что действия, направленные на достижение желаемого результата, могут привести к противоположному исходу [3]. И если мы на практике видим наглядное проявление данного принципа, то самое время попытаться изменить модель нашей организации на более адекватную. В сущности, так в свое время и поступили некоторые японские компании. А «точно вовремя», канбан и прочие элементы Lean Production представляют собой лишь конкретные инструменты реализации новой модели в соответствующей социальной среде.
А что, если и нам попробовать скорректировать свою картину реальности? Если представить, что производство – это не «мир машин», а «мир людей»? Это будет непросто, но «если это может Япония, то почему не можем мы»?[1] Хотя такой эксперимент потребует от нас того, что Д. Гараедаги называет двойным сдвигом парадигмы [3].
Первый сдвиг парадигмы связан с решительным пересмотром взглядов на природу организаций и с переходом от механической модели системы к социальной. Иными словами, нам следует признать, что производственная система – это не бездушное устройство с передаточной функцией, не инструмент в руках своего хозяина, а «добровольный союз целеустремленных членов, самостоятельно определяющих, к чему следует стремиться и какие средства предпочесть для достижения намеченного» [3]. Знаю, что многим подобная постановка вопроса покажется неожиданной, невероятной и даже неприемлемой. «Как можно допустить такое, – с негодованием обрушатся на меня оппоненты, – чтобы работники предприятия сами решали, что и как нужно делать?» В таком случае позволю себе еще раз напомнить нашим руководителям об их текущей действительности, в которой Иванов не выполнил сменное задание, Петров «запорол» партию деталей, а Сидоров почему-то сделал не ту работу. А затем предлагаю внимательно проанализировать ситуацию, серьезно поразмышлять и честно признаться себе в том, что именно работники сегодня фактически и управляют нашими организациями. А они (руководители) просто-напросто предпочитают закрывать на это глаза как на обстоятельство, противоречащее их идеальной картине реальности.
Мир представляется нам безумно сложным и хаотичным только потому что для его объяснения мы используем неадекватные концепции.
Д. Гараедаги
Кроме того, раз мы произнесли «А», то теперь вынуждены сказать «Б». Если уж мы начали примерять на свою организацию концепцию социальной системы, то обязаны принимать во внимание и общие принципы, определяющие поведение таких систем. А одним из важнейших принципов социальных систем – в отличие от механических – является так называемая целеустремленность. В контексте рассматриваемой модели «цель организации заключается в обслуживании интересов ее участников… посредством удовлетворения той или иной потребности окружающей среды» [3]. По существу, здесь имеются в виду три основные группы лиц: владельцы, работники организации и клиенты. А поскольку отдельные группы вполне могут быть заинтересованы в решении разных задач (не говоря уже об индивидуальных устремлениях конкретных участников внутри каждой из групп), то критическое значение приобретает согласованность целей. Вообще говоря, в согласовании целей и состоит суть управления социальными системами. При этом, имея в виду принцип контринтуитивности, здесь не приходится особенно рассчитывать на успешность применения методов административного воздействия. Социальной системой бесполезно пытаться управлять как трактором. Нужны другие подходы. Конечно, всегда можно просто приказать, например, копать канаву «от забора и до обеда». Но результат будет гораздо лучше, если исполнители сами придут к пониманию важности порученного им задания с точки зрения реализации собственных потребностей. Тогда они найдут и наиболее эффективные способы решения поставленной задачи, и всю работу сделают быстро и качественно. Только для этого руководителям организации следует быть не должностными лицами, а неформальными лидерами, и от них требуются не приказы и угрозы, а умение влиять на своих подчиненных, т. е. выполнять действия, которые не являются достаточными, а лишь способствуют достижению желаемого результата [3].
Итак, вслед за японскими компаниями мы приняли концепцию организации как социальной системы, затем прониклись соответствующими принципами и теперь, вероятно, с помощью некоторых логических построений должны выйти на формулировку подхода к управлению нашими предприятиями, который был бы в значительной степени аналогичен подходу Lean Production. Между тем наряду с «бережливым производством» в практике современного менеджмента весьма популярными и достаточно эффективными считаются как минимум два других общих направления совершенствования организаций, базирующихся на той же концепции и тех же самых принципах: ТОС (теория ограничений систем или управление по ограничениям) [28] и TQM (всеобщее управление качеством в различных его вариантах, включая статистическое управление процессами, системы менеджмента качества и методологию «Шесть сигм») [17]. Какой же из подходов правильный? Может быть, имеет смысл всем пойти по пути Lean? Но почему тогда у многих организаций это не получается? И почему в мире есть успешные компании, выбравшие для себя другие варианты развития?[2]
По-видимому, где-то в цепочке <концепция> → <принципы> → <подходы> имеет место логическое разветвление, условно говоря, на «бережливый» и «небережливые» пути совершенствования. Но в каком месте это происходит? Моя гипотеза состоит в следующем: все дело в особенностях реализации принципа целеустремленности, иными словами, в различных вариантах выбора и распределения приоритетов обслуживания интересов между указанными выше группами лиц. А такой выбор в значительной степени зависит от конкретной социальной среды (общественного договора) и корпоративной культуры. Ведь в результате объединения группы людей в организацию у последней (кроме юридического лица, имущества и трудовых ресурсов) в качестве эмерджентного свойства образуется и определенная система ценностей, своего рода социальный генетический код, который в дальнейшем влияет на определение стратегии развития этой организации и, в частности, отвечает за формирование тех самых приоритетов удовлетворения потребностей своих участников.
Представьте себе ребенка, в генотипе которого от рождения заложены, например, неординарные математические способности, но родители мечтают видеть и настойчиво ведут его по пути совершенствования навыков, скажем, артиста балета. Вполне вероятно, что в конце концов из ребенка вырастет неплохой танцор, но при этом мир может потерять выдающегося математика. То же самое происходит и с организациями. Когда в системе ценностей организации доминирует приоритет потребностей одной из заинтересованных групп, а правила управления выводятся исходя из моделей, предполагающих другие целевые установки, то такая организация хотя и имеет шансы на благоприятное развитие, но вряд ли сможет стать великой.
Если взять за основу критерий корпоративного генотипа, то все современные предприятия в самом общем виде можно условно разделить на три класса:
1) ориентированные на конечный результат (приоритет интересов владельцев, например, доходность бизнеса коммерческой организации);
2) на внутренние социальные потребности (приоритет интересов работников);
3) на внешние потребности (приоритет интересов клиентов).
При этом целевая установка на приоритет одной из групп лиц не означает пренебрежение интересами двух других групп; предполагается, что удовлетворенность и защищенность последних также должны быть обеспечены на приемлемом и достаточно высоком уровне. Иногда об этом говорят как о глобальной цели и необходимых условиях ее достижения [28]. Тогда в развитие высказанной выше гипотезы представляется разумным следующее предположение: системной стратегией, в максимальной степени соответствующей генотипу[3] организации, в первом случае будет внедрение решений ТОС, во втором – движение по пути Lean, в третьем – реализация подхода TQM. Что конечно же ни в коей мере не запрещает при решении конкретных тактических задач применять приемы и инструменты других подходов, но предполагает их строгое подчинение выбранной генеральной линии развития.
Сегодня среди специалистов по управлению производством (в том числе на профессиональных интернет-форумах) разворачиваются горячие дискуссии о причинах медленного и часто неудачного внедрения подходов Lean в России. Причем в качестве главного «тормоза» обычно называют отсутствие личной заинтересованности со стороны первых лиц предприятий и организаций. Хотя такой ответ на самом деле ничего не объясняет. А в чем тогда причина этой причины? Неужели наши руководители настолько недальновидны, что просто не понимают своего счастья?
Не думаю, что дело обстоит именно так. Да и логический анализ приводит к иным выводам, которые были представлены выше. Представляется, что первопричина отсутствия заинтересованности первых лиц – в несогласованности их собственных целей с приоритетами «бережливого производства».
Как известно, главным «мотором» Lean Production является кайдзен [7], т. е. когда работники сами (а не по приказу сверху или по рекомендации консультантов) занимаются повсеместным устранением потерь. Что в таком случае происходит на японском заводе? Бригада из 10 человек придумывает способ, как с той же самой работой могут справиться 9 человек. При этом тот десятый, который в результате улучшений оказывается не у дел, уверен, что его не уволят, не понизят в должности и не урежут заработную плату Почему? Потому что так устроена его организация, ориентированная на внутренние социальные потребности. А что в аналогичной ситуации будет происходить на типичном российском заводе? Вопрос риторический. Как только работник окажется лишним, его, скорее всего, тут же сократят. Это понимают сами работники, поэтому они не заинтересованы в подобных улучшениях. Но, что гораздо важнее, это прекрасно понимают и руководители предприятия. Потому что так устроена их организация, ориентированная на сокращение затрат. Руководители знают, что люди не станут действовать себе во вред, и поэтому заведомо уверены в том, что такой подход к совершенствованию работать не будет.
Вряд ли кто-нибудь из наших начальников возьмет на себя смелость всерьез утверждать о приоритете интересов своих подчиненных. Точнее, говорить-то можно все что угодно. Но на деле в модели восприятия реальности российских руководителей удовлетворенность работников почти наверняка находится далеко не на первом месте. Что же касается удовлетворенности клиентов, то, – несмотря на популярность публичных заклинаний в духе «потребитель – наше все», – на уровне корпоративной культуры это также скорее воспринимается как неизбежное зло. Именно поэтому успехи внедрения «бережливого производства» в нашей стране весьма скромны, а вся борьба за улучшение качества часто сводится к суете вокруг получения соответствующего сертификата стандарта ISO.
Доминирующие культуры по умолчанию продолжают воспроизводить одни и те же неудовлетворительные решения снова и снова. Вот почему опыт работы по корпоративной трансформации столь часто приносит разочарование и заканчивается неудачей. Скрытые организующие принципы и законы, лежащие в центре коллективной памяти организации, всегда берут верх. Принимаемые на веру, эти исходные положения превращаются в неоспоримую норму, которая может блокировать будущее развитие. Если содержание и смысл этих культурных правил не будут выявлены и развенчаны, они переживут любые временные вмешательства независимо от того, насколько благими окажутся намерения инициаторов перемен.
Д. Гараедаги
Где выход из создавшегося положения? Чтобы ответить на данный вопрос, нам нужно будет преодолеть второй сдвиг парадигмы, который связан с изменением способа понимания систем и с переходом от аналитического мышления к системному [3]. Иными словами, следует признать, что, сколь бы сложной ни представлялась нам система, всегда существует возможность очень простого ее описания, причем «чем более сложной кажется ситуация, тем более простым должно быть решение» [21]. А для этого крайне важно различать два вида сложности [14]:
• детальную сложность, т. е. сложность многосоставных ситуаций со многими переменными, и
• динамическую сложность, т. е. сложность ситуаций, в которых причина и следствие трудноразличимы и где результаты нашего вмешательства не являются очевидными.
Когда мы анализируем 17 способов обработки заготовки на станке, то речь идет о ситуации детальной сложности. Когда проводим инвентаризацию 3000 наименований изделий на складе готовой продукции, мы снова находимся в ситуации детальной сложности. «Динамически сложной является ситуация, в которой ближайшие и отдаленные последствия какого-либо действия оказываются принципиально различными. Либо когда локальные последствия некоторого действия противоположны его влиянию на другие части системы. С динамической сложностью мы сталкиваемся, когда в результате очевидных действий получаем весьма неожиданные последствия» [14]. В качестве иллюстрации динамической сложности систем здесь вполне уместно будет напомнить о приведенных ранее некоторых примерах «контринтуитивных» закономерностей, которыми до краев заполнено наше производство.
Вообще говоря, практически любое важное для организации управленческое решение через сеть причинно-следственных взаимодействий затрагивает множество разных элементов системы, а благодаря механизмам задержек и обратных связей приводит к образованию так называемых циклов влияния. Это означает, что каждый сигнал, инициирующий в организации некоторое изменение, в результате прохождения по контурам обратных связей либо усиливается, либо затухает. Причем в отличие от механических систем, в которых объект управления естественным образом отделяется от его субъекта, в социальных системах подобного разграничения просто не существует. «С системной точки зрения действующий человек – это всего лишь часть процесса обратной связи, а не нечто, пребывающее вне его» [14]. Поэтому в контексте понимания динамической сложности систем представление о том, что фактически нашими организациями управляют работники, приобретает особый смысл. Ведь именно реакция работников на предлагаемые изменения, их отклик и активные действия (или бездействие) в конечном итоге и определяют судьбу преобразований.
Известно, что драйвером развития механических систем является энергия, и в соответствии с законами физики энергия в замкнутой системе сохраняется, а энтропия возрастает, т. е. с течением времени такая система движется к состоянию хаоса и неупорядоченности: «Если у меня есть яблоко, и у тебя есть яблоко, и мы обменялись этими яблоками, то у каждого из нас так и осталось по одному яблоку». Драйвером развития социальных систем является информация: «Если у меня есть идея, и у тебя есть идея, и мы обменялись этими идеями, то у каждого из нас оказалось по две идеи». В процессе осуществления информационных обменов между участниками социальной системы создаются новые (явные или неявные) знания и общее количество информации в такой системе непрерывно растет, а сама система стремится не к хаосу, а к самоорганизации [3]. Причем в зависимости от способов и интенсивности обменов, а также характерного времени усвоения новых знаний социальная система в одних и тех же начальных условиях (включая условия внешнего окружения) может выбирать разные пути решения одних и тех же задач и, соответственно, получать разные конечные результаты. В этом смысл так называемого принципа мультифинальности Бакли [3]. Это и есть динамическая сложность.
Не следует путать системный взгляд на организацию с системным подходом или системным мышлением. Можно представлять себе производство как социальную систему и при этом успешно применять аналитические методы описания отдельных его внутренних элементов. Важно только понимать, что аналитическое мышление имеет дело с детальной сложностью, а системное мышление – с динамической. Поэтому когда мы разбиваем производственные процессы на этапы, операции, отдельные переходы, проставляем нормативы и получаем технологическую карту изготовления конкретного изделия, то мы корректно используем аналитическое мышление в ситуации детальной сложности. Однако когда потом на основании этих данных мы составляем подробный график выполнения сотен работ для десятков станков на месяц вперед, то это не что иное, как попытка применить аналитическое мышление в ситуации очевидной динамической сложности. Причем из опыта нам хорошо известно, что в условиях огромной неопределенности, связанной с вариабельностью, взаимозависимостью и конечной пропускной способностью реальных ресурсов, полученный таким способом график никогда не будет соблюдаться и его придется беспрерывно корректировать. Но нас это почему-то не смущает, и мы упорно продолжаем наступать на одни и те же грабли, удивляясь, почему раз за разом воспроизводятся и никак не исчезнут симптомы нашей старой хронической «болезни».
Если начать дробить ситуацию на более мелкие кусочки, если позволить себе углубляться в бесконечное число деталей, описывая отдельные элементы и взаимосвязи между ними, то, в конце концов, можно просто погрязнуть в нарастающей сложности анализируемой ситуации.
Э. Голдратт
Системное мышление – это когда мы «поднимаемся» над организацией и анализируем ее не с позиции участника внутреннего процесса (владельца или работника), а с точки зрения внешнего окружения. Это когда мы пытаемся постичь динамическую сложность нашей системы и за отдельными деревьями разглядеть лес. «Искусство системного мышления заключается в том, чтобы сквозь сложность увидеть порождающие изменения глубинные структуры. Системное мышление не означает пренебрежение сложностью. Это инструмент упорядочения сложных систем и выявления причин и методов решения проблем. В нашем усложняющемся мире многие менеджеры считают, что действовать эффективно им мешает недостаток информации. Я склонен предположить, что для большинства менеджеров проблемой является не нехватка, а избыток информации. Больше всего мы нуждаемся в знании того, что важно, а что не имеет значения, на какие переменные следует обращать внимание, а какими можно и пренебречь» [14].
Системное мышление – это прежде всего фокус и рычаг, т. е. оно исходит из допущения о том, что в любой системе в каждый момент времени есть некоторое слабое звено («узкое место» или ограничение), точечное воздействие на которое может привести к кардинальному изменению характера поведения всей системы в целом. «Бессистемный подход к проблемам опасен, потому что он постоянно подталкивает к использованию малоэффективных методов: мы склонны концентрироваться на самых болезненных симптомах. Мы временно снимаем или ослабляем эти симптомы, но потом все становится еще хуже» [14]. Вместо этого следует руководствоваться принципом внутренней простоты [21], в соответствии с которым в основе большинства симптомов «болезни» (нежелательных явлений в организации), как правило, лежит одна-единственная глобальная причина.
В чем же заключается первопричина всех проблем и как ее найти? Довольно часто от наших руководителей, знакомых с популярным изложением основ системного подхода (например, в варианте ТОС), приходится слышать разговоры о том, что ограничения в производственных системах нужно искать среди конкретных станков или других физических ресурсов. Более того, на любом предприятии, страдающем от типичных симптомов «болезни», вам обязательно расскажут об эффекте так называемого блуждающего «узкого места», а также о том, как «узкие места» могут проявляться одновременно в нескольких разных частях системы. И на этом основании станут утверждать о невозможности строгого фокусирования. А на вопрос о предпринимаемых в связи с этим действиях сообщат о намерении в ближайшее время внедрить новую компьютерную программу по оптимизации загрузки всех станков, которая позволит планировать детальные производственные расписания с точностью до секунды – при том что фактическая вариабельность реальных процессов там измеряется часами, днями, а то и неделями.
Расселу Акоффу принадлежит следующее высказывание: «Мы терпим неудачу чаще всего не потому, что не в состоянии решить возникшую проблему, а потому, что пытаемся решить не ту проблему» [3]. Дело в том, что кроме станков в производственном процессе участвуют люди, и это сразу же переводит ситуацию в плоскость динамической сложности. Поэтому для повышения отдачи от системы мы должны решать не проблему детализации плана, а проблему мотивации персонала и распределения полномочий и ответственности между работниками и их руководителями. Почему Иванов регулярно не выполняет сменные задания, Петров гонит брак, а Сидоров делает ненужную работу? Почему – в более общей формулировке – все наши попытки вывести систему на более высокий уровень развития не приводят к желаемым результатам? Почему после небольшого краткосрочного улучшения система неизбежно возвращается в прежнее состояние?
С позиций системного подхода ответ очевиден: где-то внутри системы возникает мощная компенсирующая обратная связь, сводящая все наши усилия на нет. Чем она определяется? Скорее всего, убеждениями людей, в соответствии с которыми действовать «по-старому» оказывается выгоднее и надежнее. Почему у людей такие убеждения? Потому что так устроена их модель восприятия реальности. А почему у них такая модель? Да потому, что именно ее поддерживают внутренние правила поведения, или, иными словами, политика организации. Для оправдания собственных неудач руководители могут сколько угодно ссылаться на непредсказуемость рынка, недостаток производственных мощностей или ненадежность поставщиков. Но если попытаться применить системное мышление, то в любой подобной ситуации почти наверняка можно будет обнаружить некоторый скрытый конфликт между общесистемными потребностями и текущей политикой работы компании.
Чем глубже мы проникаем в суть дела, тем больше система «сворачивается» и тем яснее проявляются общие причины происходящего…Поэтому, методично задавая вопрос «почему?», мы приходим не к ужасающей сложности, а к удивительной простоте.
Э. Голдратт
«Мы крайне редко встречаем организации с реальными ограничениями в рынке, скорее – с разорительными ограничениями в маркетинговой политике. Мы очень редко находим “узкие места” на цеховом уровне предприятий; обычно ограничения лежат в области производственной политики. Мы почти никогда не видим ограничений у поставщиков; как правило, ограничения связаны с закупочной политикой самой компании. Причем в каждом случае оказывается, что такая политика была весьма логичной во времена ее формирования. Однако предпосылки ее принятия уже давно канули в Лету, но сама эта старая политика продолжает жить с нами» [20].
В рамках системного мышления «блуждающие» и «распределенные» «узкие места» в производстве, с одной стороны, это лишь внешние проявления некоторого более глубокого ограничения в политике управления компанией, а с другой – именно они и вызывают типичные симптомы «болезни». Поэтому для лечения «болезни» нам нужно будет сначала выявить эту порочную политику, а затем ее изменить. Кажется, все просто, и система в самом деле начинает «сворачиваться». Но как нам точно идентифицировать слабое звено, ведь система управления любой организацией обычно состоит из огромного числа всевозможных писаных и неписаных правил?
Давайте исходить из принципа, согласно которому «в каждой конкретной ситуации люди всегда принимают наилучшие из всех возможных решений в соответствии со своей картиной реальности» [28]. Иными словами, при выполнении любого задания работники выбирают такой способ поведения, который, с их точки зрения, гарантирует им защищенность и по возможности обеспечивает удовлетворенность. Иногда это формулируют в терминах безопасности и значимости отдельного человека и коллектива [8], но суть дела остается неизменной. Так или иначе, люди поступают определенным образом потому, что в рамках их модели восприятия реальности подобный характер действий считается разумным и целесообразным. Поэтому первопричину всех проблем следует искать среди тех корпоративных правил, которые вынуждают работников поступать одним способом, тогда как с точки зрения интересов системы в целом от них требуется совершенно иное поведение. Грубо говоря, когда людей наказывают за правильные действия и поощряют за неправильные.
В любой системе важнейшей точкой приложения рычага служат убеждения людей, образующих систему, потому что именно убеждения поддерживают систему такой, какова она есть.
Дж. О'Коннор, И. Макдермотт
Типичными примерами порочной политики управления организацией могут служить ситуации, в которых от производства ожидают роста конечных результатов, но работников при этом оценивают на основе индивидуальных, сдельных показателей, не говоря уже о почти маниакальной страсти многих наших руководителей наказывать работников за простой оборудования. Если над этим задуматься с позиций системного мышления, то станет совершенно понятно, почему в 98 % случаев корень всех проблем следует искать не в нерадивости Иванова, Петрова или Сидорова, а в политике управления организацией или, если уж быть совсем точным, в голове ее руководителя.
Итак, в чем состоит ответ на ключевой вопрос: как нам сегодня управлять своими организациями? Из сказанного ранее следуют три вывода.
Во-первых, необходимо изменить модель восприятия реальности. Нужно рассматривать производственную организацию не как иерархическую структуру, а как систему и, соответственно, отказаться от стереотипов экономии на затратах за счет сокращения «себестоимости», снижения «трудоемкости», максимальной загрузки оборудования и прочих усилий по локальной оптимизации отдельных процессов.
Во-вторых, необходимо изменить модель восприятия реальности. Нужно представлять себе организацию не как механическую систему (объект управления, состоящий из элементов с самостоятельными функциями), а как социальную систему со всеми вытекающими отсюда последствиями, включая единство объектов и субъектов влияния, важность согласования интересов разных групп участников и решающую роль самоорганизации.
В-третьих, необходимо изменить модель восприятия реальности. Нужно принять системное мышление, т. е. признать динамическую сложность социальных систем, и для совершенствования организации применить рычаг, используя в качестве точки его приложения такие правила корпоративной политики, которые ведут к рассогласованию целей участников и тем самым мешают устойчивому развитию системы.