Елена Ветлужских
Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика

Выводы

Сотрудники, вкладывая свои знания, навыки и время на рабочем месте, т. е. выполняя трудовые обязанности, получают доходы, структура которых в разных компаниях различна.

В зависимости от целей вашей компании и потребностей сотрудников нужно уметь определить набор и вес составляющих совокупного пакета доходов работника.

В следующих главах мы рассмотрим методики и инструменты, которые вы можете использовать при разработке схемы компенсационных выплат и системы льгот.

Ваша задача: изучить различные методики и подходы, определиться в том, какой конкретно способ (инструмент) разработки компенсационного пакета подходит конкретно для вашего предприятия, и адаптировать его в соответствии со спецификой вашей организации.

Глава 3
Формирование (совершенствование) постоянной части заработной платы

Наличие справедливой структуры оплаты труда, объективность заложенных в ней различий по заработной плате влияют на отношение сотрудников к работе, их поведение, эффективность трудовой деятельности, а значит, и на успех компании.

Внутренняя справедливость в системе оплаты труда достигается путем разработки или корректировки постоянной части заработной платы с учетом ценности должности и ее влияния на результат деятельности компании. Чем выше ценность должности, тем больше постоянная часть заработной платы.

Ценность той или иной должности в компании определяется в результате проведения экспертной оценки должностей/рабочих мест.

Основные этапы проведения оценки:

1. Анализ содержания работы на данной должности. Описание должности/рабочего места.

2. Подготовка к оценке. Выбор метода оценки.

3. Проведение оценки должностей/рабочих мест.

4. Коррекция существующих размеров зарплат, грейдирование.

5. Построение структуры зарплат.

Прежде чем приступить к осуществлению процедуры оценки должностей, важно определиться с методами оценки. Это могут быть ранжирование, классификация, балльно-факторный метод.

Ранжирование расставляет должности/рабочие места от наивысших до самых низших на основании их относительной важности для организации. При этом в процессе оценки эксперты определяют, какие работы наиболее, а какие – наименее важные.

Используется также метод парного сравнения должностей. При этом наиболее высоко оцененной должности присваивается самый высокий ранг.

Часто проводится ранжирование внутри отдела, а затем результаты обобщаются. Однако, поскольку нет строгих критериев оценки, на ее итог влияет субъективизм оценщиков.

Классификация. Проводится классификация оценки сложности работ, а результатом служит определение числа классов и их описание. Каждый класс охватывает определенный диапазон работ.

Метод классификации использовался при разработке тарифной сетки/тарифных разрядов для рабочих специальностей (рис. 3.1).

Балльно – факторный метод

Из всех методов наиболее распространенный – балльно-факторный.

Оценка проводится по факторам, выраженным в баллах, с учетом весов и уровней.

Ценность каждой должности определяется количеством установленных при оценке баллов.

Поскольку балльно-факторный метод – самый распространенный, остановимся на нем подробнее. Основные этапы оценки при его использовании следующие:

1-й этап. Описание должности/рабочего места

Проведите анализ содержания работы, выполняемой на каждой должности/каждом рабочем месте, определите требования к должности, рабочему месту, необходимые для качественного выполнения данной работы, и сделайте описание должности, рабочего места.

Анализ содержания работы – это процесс сбора и анализа информации, которая выявляет сходства и различия в деятельности сотрудников.

Для того чтобы собрать сведения о работе и определиться в требованиях к каждой должности, можно использовать следующие шаги:

1-й шаг. Соберите информацию о рабочем месте/должности, используя существующие документы, например действующую должностную инструкцию, определите основные обязанности и ответственность.

2-й шаг. Проведите интервью непосредственно с сотрудником для выяснения основных (ключевых) обязанностей и интервью с его непосредственным руководителем для получения полной информации.

Аналитик должен иметь предварительный список вопросов к интервьюируемым.

3-й шаг. Соберите, проанализируйте все полученные данные и заполните форму «Описание должности» (см. приложение 2).

4-й шаг. Непосредственный руководитель должен осуществить проверку заполненной формы и при наличии замечаний внести необходимые изменения.

5-й шаг. Утверждение описания должности у непосредственного руководителя.

Пример описания должности «менеджер по обучению» приведен в таблице 3.3.

Таблица 3.1. Описание должности «менеджер по обучению»

2-й этап. Подготовка к оценке

2.1. Выбор факторов

В первую очередь нужно определиться с факторами, по которым будет производиться оценка. Их выбор зависит от специфики деятельности компании и стратегического направления бизнеса. При этом для оценки всех должностей/рабочих мест применяется единый набор факторов за исключением оценки, проводимой в компаниях диверсифицированного холдинга.

Чтобы отобрать факторы, нужно задать вопрос: «Что в деятельности сотрудников способствует росту стоимости компании?»

Факторы должны быть основаны на стратегии и ценностях компании и приемлемы для всех заинтересованных сторон. Если деятельность организации или ее стратегия коренным образом меняется, используемые факторы должны быть пересмотрены.

В процедуре оценки компании используют широкое многообразие факторов, но все их можно поделить на группы: требуемые знания, умения, ответственность и условия работы.

Самый известный и широко используемый в мире – метод Хэя (The Hay Guide Chart Profile Method). Его разработал американский консультант Эдвард Хэй (Edward N. Hay), взяв за основу факторную систему оценки должностей [19].

Метод Хэя включает использование следующих факторов:

• необходимые знания и опыт (know-how);

• решение задач (проблем) (problem solving);

• уровень ответственности (accountability).

Российскими компаниями уже накоплен собственный опыт оценки должностей, рабочих мест по балльно-факторному методу.

Какие же факторы для оценки они применяют? Например, одна из крупных российских компаний использовала следующие:

• уровень образования и опыт работы;

• сложность и новизна решаемых задач;

• навыки коммуникации;

• степень полномочий/свободы;

• финансовая ответственность;

• количество подчиненных.

Важно раскрыть сам термин, определить понятие фактора, который вы используете.

Например, фактор «ответственность» означает ответственность за действия и результат этих действий. Измеряемое воздействие должности/рабочего места на конечный результат – это ответственность за действия и их последствия.

Сколько же должно быть факторов?

Важно, чтобы они не пересекались по своему значению. Если мы будем использовать большое количество факторов, то, во-первых, это затруднит, усложнит весь процесс оценки, во-вторых, описания факторов могут пересекаться.

В практике западных компаний используется от трех факторов до двадцати одного.

Что касается российских компаний, то в них используется от шести до девяти факторов.

2.2. Описание факторов по уровням

Далее мы должны сделать описание факторов по уровням и откорректировать различие между уровнями внутри каждого фактора. Большинство факторных шкал включает от трех до восьми уровней.

В таблице 3.2 приведен пример описания фактора «профессиональные знания», а в таблице 3.3 – фактора «решение задач/проблем».

Фактор «профессиональные знания, навыки»

Включает в себя знание технологий, практических процедур, теоретических и профессиональных дисциплин.

Таблица 3.2. Описание фактора «профессиональные знания, навыки»

Таблица 3.3. Описание фактора «решение задач/проблем»

Некоторые западные компании используют шкалу с со знаками +, —, –1, +1, –2, +2, –3, +3 и т. д.

Таким образом, разрабатывается до десяти уровней по некоторым факторам для адекватного проведения отличий между должностями.

Одни оценщики используют одинаковое количество уровней по всем факторам (например, 7–8), другие, например Hay-group, применяет разное количество уровней по различным факторам, а также отрицательную и положительную шкалы для одного из факторов.

Компании, производящие оценку самостоятельно, могут выбрать и использовать собственный набор факторов, что даст дополнительную точность при оценке.

2.3. Взвешивание факторов по их важности

Мы должны рассмотреть все факторы, а затем ранжировать их по степени важности, значимости для компании и придать им вес.

Общий вес всех факторов – 100 %.

Например, в одной из российских производственно-торговых компаний, где мы осуществляли консалтинговый проект по оценке должностей, веса распределились следующим образом:

Таблица 3.4. Ключевые факторы и их весовое распределение

Существует некоторая закономерность в зависимости от специфики деятельности организации:

• торговые компании больший вес придают фактору ответственности,

• производственные предприятия – техническим/профессиональным знаниям,

• компании, занятые в сфере услуг, – профессиональным знаниям и навыкам взаимодействия.

Веса могут устанавливаться рабочей группой экспертов, но утверждаются топ-менеджерами компании.