Е. Н. Дуненкова
Инновационный бизнес. Стратегическое управление развитием
Глава 2
Стратегии организации
2.1 Дерево стратегий
Иерархию стратегических решений организации принято называть деревом стратегий. Каждая стратегия более низкого уровня этой иерархии дополняет и раскрывает стратегию более высокого уровня, является ее составной частью.
В рамках дерева стратегии организации выделяют пять уровней стратегического управления: 1) корпоративный; 2) коллективный; 3) конкурентный; 4) функциональный; 5) операционный.
Корпоративные стратегии — стратегии создания конкурентного преимущества фирмы посредством управления набором видов деятельности и активов организации. При планировании корпоративной стратегии решения принимаются на уровне предприятия в целом, выделяются те виды бизнеса, которыми в долгосрочной перспективе будет заниматься организация. В рамках корпоративной стратеги реализуется управление портфелем видов бизнеса компании, определяются направления приобретения и продажи активов, возможности достижения синергетического эффекта от деятельности отдельных бизнес-направлений. Корпоративная стратегия обеспечивает согласование разнообразных видов деятельности многопродуктовой организации, позволяет установить инвестиционные приоритеты и направления расходования ресурсов компании. Стратегия также направлена на сохранение и упрочнение конкурентной позиции компании.
Коллективные стратегии — стратегии создания конкурентного преимущества фирмы на рынке через управление взаимодействиями предприятия с внешней средой (поставщиками, потребителями и партнерами). Коллективная стратегия позволяет добиться тех же преимуществ, которые дает стратегия корпоративного типа, однако без инвестирования средств в новые бизнес-направления. С помощью коллективной стратегии устанавливаются эффективные системообразующие связи с другими компаниями, используя которые организация способна получать стратегические конкурентные преимущества, появляется возможность максимизировать отдачу внутренних ресурсов компании благодаря концентрации на собственной ключевой компетенции, более полно использовать внешние ресурсы без инвестирования (инвестиций поставщиков, специализированных квалификаций, рыночных возможностей других фирм), увеличить масштабы деятельности и глобальное распространение инновационной продукции.
Конкурентные стратегии (стратегии бизнеса) – стратегии создания конкурентного преимущества в отдельно взятом виде деятельности (бизнесе) компании. Позволяет создать преимущество по цене, качеству и уникальности продукции, лучшему знанию рыночного сегмента. Направлена на повышение конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ данного вида бизнеса, формирует механизм реагирования на внешние изменения, объединяет стратегические действия различных функциональных подразделений компании. Разновидности конкурентных стратегий: стратегии абсолютного лидерства по издержкам, дифференциации, фокусирования, оптимальных издержек.
Функциональные стратегии — стратегии отдельных функциональных сфер деятельности организации, обеспечивающие согласованность работ в области НИОКР, производства, маркетинга, управления персоналом, финансов. Функциональная стратегия призвана поддерживать стратегии бизнеса и обеспечивать достижение основных целей деятельности подразделения, а также объединять отдельные операционные решения для достижения стратегических планов более высокого уровня.
Операционные стратегии — узкоспециализированные стратегии основных структурных единиц предприятия: цехов, торговых центров, отделов, внутрифирменных направлений. Обеспечивают установление стратегических границ операционной деятельности, решение узкоспециализированных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделений (в данном пособии операционные стратегии рассматриваться не будут).
2.2 Корпоративные стратегии
Корпоративные стратегии направлены на создание конкурентного преимущества фирмы посредством управления набором видов деятельности. Корпоративная стратегия связана с управлением активами отдельных видов бизнеса компании, поэтому для определения ее разновидностей необходимо ввести понятие доминирующего ресурса – основной составляющей потенциала организации, ее фактора роста.
Предприятия и организации можно разделить на две группы:
1) производственные организации, осуществляющие выпуск продукции, выполнение работ или оказание услуг при помощи специализированного оборудования. Доминирующим ресурсом таких организаций выступают специализированные активы, поскольку без приобретения новых активов невозможен рост объема выпускаемой продукции (оказываемых услуг);
2) организации сферы «чистых услуг», осуществляющие выпуск продукции (оказание услуг) без привлечения специального оборудования, базирующиеся на знаниях и умениях персонала. Их доминирующим ресурсом является персонал, поскольку рост компании не может быть осуществлен без приема дополнительных сотрудников.
В зависимости от действий, которые организация осуществляет с доминирующим ресурсом (активами вида бизнеса или персоналом), выделяют три группы корпоративных стратегий: стратегии роста, стратегии стабилизации, стратегии свертывания.
Рассмотрим состав каждой группы.
1. Стратегии роста — стратегии, направленные на увеличение стоимости доминирующего ресурса организации (активов, численности персонала). Параллельно с увеличением стоимости активов растут объем выпускаемой продукции, доля рынка, прибыль или другие критерии достижения целей. К группе стратегий роста традиционно относят стратегии горизонтальной, вертикальной интеграции, диверсификации.
1.1. Стратегия горизонтальной интеграции — используется для достижения роста через покупку активов, специализированных на той же стадии отраслевой цепочки ценностей, что и текущий бизнес организации. Характерный пример – приобретение конкурентов или объединение (слияние) нескольких организаций с одинаковыми специализациями. Как правило, горизонтальная интеграция используется для увеличения размера организации и расширения физического объема выпускаемой продукции. Ее часто применяют более мелкие организации, работающие в отрасли с доминированием более крупных конкурентов. Мелкие организации прибегают к слияниям и объединениям.
1.1.1. По форме выделяют следующие виды стратегии горизонтальной интеграции:
● горизонтальная интеграция посредством внутреннего роста — организация инвестирует ресурсы в ввод новых активов. Такая стратегия характерна для инновационных организаций предпринимательского типа. Будучи монополистами на новых рынках (либо компаниями, выходящими на рынок вторыми) компании вынуждены расти по мере увеличения рыночной потребности для того, чтобы сохранить собственную рыночную долю; именно по указанной причине такую горизонтальную интеграцию часто называют вынужденной;
● горизонтальная интеграция посредством слияний и поглощений связана с объединением (присоединением) с компанией-конкурентом. Такая стратегия преобладает на медленно растущих рынках, когда позицию предприятия можно улучшить только за счет объединения. Однако в некоторых случаях стратегия слияния применяется и на растущем рынке для наращивания активов с более высоким уровнем компетенции (чтобы не достигать эффекта обучения на опыте);
● горизонтальная интеграция посредством территориального роста (создания филиалов и представительств). Наиболее часто применяется на стадии диффузионного роста отрасли. Инновации распространяются в другие регионы через создание (или приобретение) филиалов и представительств;
● горизонтальная интеграция посредством франчайзинга. Эту форму условно относят к стратегиям горизонтального роста, поскольку реально она представляет собой симбиоз корпоративной и коллективной стратегий. Стратегия связана с расширением на основе тиражирования собственной торговой марки и технологии, разработанной на других предприятиях. Ее применение обусловлено редукцией уровня конкуренции и оправданно на таких стадиях жизненного цикла отрасли, как технологический трансферт и диффузионный рост.
Следует отметить, что часто в результате горизонтальной интеграции инновационная организация предпринимательского типа преобразуется в бюрократическую рутинную организацию производственного типа. В процессе горизонтальной интеграции организация существенно укрупняется, что приводит к стандартизации бизнес-процессов, повышению механистичности организационной структуры управления, усложнению иерархических взаимосвязей.
Реализуя стратегию горизонтальной интеграции, организация рассчитывает на следующие экономические эффекты:
● достижение эффекта объема в связи с наращиванием проектных мощностей компании. Как правило, масштаб организации увеличивается в разы, в результате чего повышается производительность труда, увеличиваются закупочные партии, совершенствуются операции, что приводит к экономии на стоимости ресурсов. Однако достижению эффекта объема часто препятствует недостаточный спрос на продукцию, в результате компания, осуществившая горизонтальную интеграцию, не загружает введенные мощности в полном объеме, что сопровождается обратным эффектом масштаба. Вторым фактором, тормозящим достижение эффекта объема, выступает рост управленческих и сбытовых издержек, часто перекрывающий достигаемые экономии. Следовательно, при оценке экономического эффекта горизонтальной интеграции нельзя забывать о дополнительных расходах, которые несет компания после изменения ресурсной модели. Если же организации удается добиться эффекта объема в результате горизонтальной интеграции, она получает как преимущество по издержкам, так и ценовые преимущества на рынке;
● укрепление (сохранение) конкурентной позиции (доли рынка). Горизонтальная интеграция используется преимущественно инновационными организациями предпринимательского типа для удержания позиций либо более мелкими конкурентами для упрочнения позиции на рынке по отношению к более крупным. В обоих случаях такая форма интеграции позволяет добиться более высокой доли на рынке. Риск, сопровождающий стратегию, связан с необходимостью учета инвестиций конкурентов в активную борьбу с набирающим мощь соперником;
● географическое расширение с минимальными издержками;
● получение позиций «сильного» поставщика ресурсов, давление на поставщиков с целью удешевления поставок;
● повышение объемов продаж благодаря совмещению ключевых компетенций нескольких организаций.
Основными рисками горизонтальной интеграции можно считать:
● большой масштаб бизнеса и сложность его сокращения в результате изменения конъюнктуры рынка, повышение выходных барьеров из отрасли;
● повышение сложности управления бизнесом, проявление организационных патологий и повышение управленческих издержек;
● повышение уровня информационной уязвимости организации, упрощение отслеживания информации конкурентами;
● отказ поставщиков от расширения объема поставок ресурсов укрупнившейся компании;
● более пристальное внимание к организации со стороны органов антимонопольного регулирования;
● недостаточный объем спроса на продукцию, необходимость повышения внимания к маркетингу и сбыту;
● конфликты корпоративных культур, объединяемых в процессе горизонтальной интеграции компаний, конфликты интересов у стейкхолдеров.
Стратегию горизонтальной интеграции рекомендуется применять в растущих и перспективных отраслях, находящихся на стадиях жизненного цикла «зарождение – интенсивный рост», с целью получения лидирующих рыночных позиций. Наиболее эффективно рассматриваемую стратегию применяют рыночные лидеры.
1.2. Стратегия вертикальной интеграции — заключается в приобретении активов видов бизнеса, находящихся в одной цепочке ценностей[2] с организацией (снабжающих организацию ресурсами или потребляющих ее продукцию). В результате вертикальной интеграции организация либо сама начинает снабжать себя ресурсами, либо самостоятельно реализует продукцию собственного изготовления. Классификация стратегий вертикальной интеграции разработана достаточно детально. Рассмотрим виды вертикальной интеграции, выделяемые по самым распространенным классификационным признакам.
1.2.1. По направлению выделяют:
● вертикальную интеграцию назад (вниз, обратная интеграция) – организация приобретает активы, обеспечивающие оказание услуг и производство продукта на более ранней стадии отраслевой цепочки (например, приобретает активы поставщика). Так, если компания, выпускающая сгущенное молоко, приобретет фирму, производящую жестяные банки, она совершает вертикальную интеграцию назад;
● вертикальную интеграцию вперед (вверх, прямая вертикальная интеграция) – организация приобретает активы, которые обеспечивают оказание услуг и выпуск продукции на более поздней стадии отраслевой цепочки ценностей, находящейся ближе к конечному потребителю продукции (например, если театр создает сеть собственных билетных касс, он вкладывает средства в вертикальную интеграцию вперед);
● полную вертикальную интеграцию — организация приобретает активы как поставщика, так и потребителя, полный цикл производства и сбыта продукции осуществляется внутри компании.
Можно выделить и ряд стратегий вынужденной вертикальной интеграции, характерных для инновационно активных компаний. Эти стратегии, как правило, применяются в качестве временной меры для поддержания инновационного бизнеса. К ним, в частности, относятся:
● стратегия вертикальной интеграции назад с целью организации производства редких (уникальных) ресурсов либо обеспечения компании ресурсами, объемы производства которых не желают расширять традиционные поставщики. В рамках рассматриваемой стратегии инновационная организация вынуждена наладить выпуск стратегически значимых ресурсов (не имеющих аналогов на рынке), контроль над которыми дает преимущество на рынке (например, при производстве препрегов из углеродного волокна предприятие вынуждено самостоятельно осваивать производство исходного сырья – волокна, так как поставщик сырья нужного качества отсутствует на рынке);
● стратегия вынужденной вертикальной интеграции вперед с целью демонстрации преимуществ продукта — как правило, применяется инновационными компаниями, выпускающими принципиально новые ресурсы, материалы и комплектующие изделия. Для демонстрации преимуществ таких продуктов предприятие организует собственные мощности по производству готовой продукции, в качестве компонента которой применяется инновационный продукт. Впоследствии предприятие продает производство готовой продукции, сохраняя за собой лишь производственные мощности по выпуску ресурсов. Стратегия позволяет продемонстрировать преимущества потенциальным потребителям;
● стратегия вынужденной вертикальной интеграции вперед с целью организации сбыта готовой инновационной продукции — связана с организацией сбытовой сети и сети обслуживания продукта, не имеющего аналогов, который не может продаваться в существующих традиционных каналах распределения.
1.2.2. В зависимости от типа цепочек ценностей, по которым осуществляется вертикальная интеграция, выделяют:
● вертикальную интеграцию по основной цепочке ценностей — такая стратегия подразумевает приобретение активов вида деятельности, обеспечивающего базовый бизнес материально-техническими ресурсами, подвергающимися дальнейшей обработке на предприятии. Например, лесозаготовительное предприятие приобретает мебельную фабрику, в результате лес, добытый и обработанный на первом технологическом переделе, проходит дальнейшую переработку в готовый продукт (мебель) на втором переделе;
● вертикальную интеграцию по вспомогательной цепочке ценностей, основанную на приобретении активов, снабжающих организацию вспомогательными ресурсами (информационными, кадровыми, организационными и др.). Классический пример – объединение производственной компании и ОКБ (последнее предоставляет производственной компании информационные ресурсы в виде опытно-конструкторской документации).
1.2.3. В зависимости от конфигурации цепочки ценностей выделяют:
● вертикальную интеграцию без изменения традиционной цепочки ценностей — в рамках стратегии такого типа компания приобретает производства (звенья) в рамках сложившейся конфигурации отраслевой цепочки;
● вертикальную интеграцию с добавлением отдельных звеньев в цепочку ценностей — компания осуществляет вертикальную интеграцию посредством входа в бизнес, который представляет собой ранее отсутствовавшее звено отраслевой цепочки ценностей. Например, в ресторанном бизнесе ранее отсутствовало такое звено цепочки, как предварительная обработка паром овощей и морепродуктов. Ряд компаний – поставщиков пищевых продуктов для ресторанов осуществили вертикальную интеграцию вперед, добавив новое звено – пропаривание продуктов, в традиционную отраслевую цепочку;
● вертикальную интеграцию с исключением отдельных звеньев цепочки ценностей — организация такого производственного процесса, при котором ряд традиционных звеньев цепочки не реализуется в компании (например, при производстве тонких пленок из поликристаллического кремния из цепочки устраняются такие звенья, как плавка монокремния, резка, шлифовка и полировка, в результате компания, изготавливающая изделия на тонких пленках, вертикально интегрируется с исключением традиционных звеньев; она составляет конкуренцию традиционным компаниям полного цикла);
● вертикальную интеграцию с пропуском звена цепочки («клещи») – в рамках вертикальной интеграции покупается не предыдущее (последующее) звено отраслевой цепочки, а звено более раннего (более позднего) передела. Компания становится одновременно поставщиком и потребителем предприятия, реализующего операции в рамках пропущенного звена. Как следствие, осуществляется ценовое давление в целях сокращения издержек производства готового продукта. Пример такой стратегии – приобретение красильным предприятием, занимающимся прокраской пряжи для чулочно-носочной фабрики, сбытовой структуры по продаже чулочно-носочных изделий, в результате чего производитель этих изделий вынужден как увеличить расходы на покраску, так и снизить отпускную цену поставки.
1.2.4. По признаку внутреннего использования ресурсов поглощаемого звена цепочки ценностей выделяют:
● вертикальную интеграцию в чистом виде — продукция, произведенная одним звеном, в полном объеме употребляется для дальнейшей переработки последующим звеном цепочки ценностей в пределах того же предприятия. В результате предприятие реализует на рынке лишь готовый продукт одной отрасли; производственные мощности отраслевой цепочки ценности полностью сбалансированы, обеспечивается эффективная загрузка мощностей каждого технологического передела;
● вертикальную интеграцию с элементами диверсификации — продукция более раннего звена отраслевой цепочки ценностей частично используется внутри предприятия для собственных нужд, частично реализуется на сторону. В данном случае предприятие вынуждено работать в нескольких отраслях одновременно, поскольку оно вступает в конкурентную борьбу на рынках каждого реализуемого продукта. Такая стратегия применяется предприятиями, на которых невозможно сбалансировать оптимальную загрузку мощностей различных технологических переделов, но которым необходимо повысить эффективность ресурсообеспечения или сбыта продукции.
Формы реализации стратегии вертикальной интеграции напоминают формы, свойственные горизонтальной интеграции. В частности, вертикальная интеграция может осуществляться посредством: организации операций в рамках нового звена цепочки ценностей собственными силами через покупку активов; приобретения предприятия, осуществляющего операции в рамках необходимого для вертикальной интеграции звена цепочки ценностей.
Использование стратегии вертикальной интеграции приводит к достижению таких экономических эффектов, как:
● сокращение трансфертных цен (т. е. цен перепродажи продукции от одного звена отраслевой цепочки другому). Трансфертная цена состоит из издержек звена цепочки и торговой наценки (маржи), отражающей прибыль отраслевого звена. Благодаря вертикальной интеграции трансфертная цена сокращается как в результате перепродажи продукции по себестоимости – минимизации нормы прибыли, так и в связи с обеспечением контроля над издержками. Следует отметить, что контроль над звеном цепочки не всегда приводит к сокращению трансфертной цены, поскольку у предприятия могут возникнуть проблемы с повышенными управленческими издержками на организацию операций нетрадиционного звена цепочки ценностей;
● сокращение транзакционных издержек (т. е. издержек, связанных с поиском поставщиков и потребителей, заключением сделок, проведением переговоров, закупкой и тестированием пробных партий, входом в каналы распределения и поставки). При вертикальной интеграции предприятие получает собственное подконтрольное подразделение по выпуску ресурсов (сбыту продукции), в результате чего транзакционные издержки стремятся к нулю;
● получение контроля над качеством поставляемых ресурсов либо продаж продукции, а также над сроками поставки. В результате качество готового продукта улучшается, его стоимость падает (сокращаются резервные складские запасы, приводящие к понижению издержек). Как правило, вертикальная интеграция, направленная на повышение качества, используется по отношению к стратегически значимым ресурсам, определяющим качество готового продукта;
