Дэвид Сиббет
Увидеть решение. Визуальные методы управления бизнесом
Семь ключевых инструментов для руководителей-визуализаторов
1. Метафоры и ментальные модели
Они помогают понять, что и как работает в вашей организации.
Вы только задумайтесь: все, что есть в вашем мозгу, результат обработки сигналов, поступающих от органов чувств! Это мысленные представления. Мы понимаем, что не знаем чего-либо, сравнивая это с тем, что знаем, или с некой известной нам моделью. Таково метафорическое мышление. Визуальные метафоры – это шаблоны понимания, которые мы можем представить в видимой форме. В главе 7 они рассматриваются более подробно.
Основные вопросы, которые следует задать себе:
• Как я могу узнать, когда я использую метафорическое мышление?
• Могут ли метафоры и ментальные модели, значимые для меня, быть значимыми для моей команды и организации?
• Умею ли я описывать свои мысли при помощи графических образов и историй?
• Функционирует ли какая-либо из используемых мной метафор и ментальных моделей как операционная система и могут ли они быть использованы другими людьми?
• Если я научусь визуализировать свои ключевые метафоры и ментальные модели, поможет ли это мне повысить мой визуальный IQ?
2. «Визуальные» совещания
Это рабочие встречи, на которых активно используется визуализация, чтобы вдохновлять, вовлекать, стимулировать мышление и принимать нужные решения.
Преимущества «визуальных» совещаний
Творчество. Визуальные материалы стимулируют творческое мышление и генерацию новых идей.
Участие. Все участники активно вовлекаются в работу.
МАСШТАБНОЕ мышление. Визуализация – ключ к системному мышлению, выявлению взаимосвязей и достижению единого понимания в группе.
Групповая память. Визуализация производит продукт, в создании которого участвовал каждый. Это способствует запоминанию и принятию правильных решений.
В главе 8 эти вопросы разбираются более подробно.
3. Графические шаблоны
Это большие листы бумаги, на которых изображена некая базовая структура для размещения информации. Шаблоны позволяют лучше выявить взаимосвязи.
Один из популярных шаблонов, разработанных The Grove, называется «История на обложке журнала». О нем будет рассказано в главе 9.
Преимущества использования графических шаблонов
Глубокое понимание. Работа с графическим шаблоном требует, чтобы вы и ваша команда определили, какая информация является для вас наиболее значимой.
МАСШТАБНОЕ мышление. Шаблоны позволяют увидеть как всю картину целиком, так и отдельные ее составляющие, что помогает выявить критически важные взаимосвязи.
Групповая память. Шаблоны можно скатать в рулон и развернуть в любом месте и в любое время, поэтому они являются идеальным инструментом коллективной памяти. Кроме того, ими легко обмениваться как цифровыми фотографиями.
4. Комнаты для совещаний
Как лидер вы должны знать, как представить критически важную информацию таким образом, чтобы обеспечить максимальную эффективность процесса принятия решений.
В главе 10 мы рассмотрим, как создать комнату для принятия решений. Правильная организация пространства поможет повысить эффективность «визуальных» совещаний.
Ниже представлен пример комнаты для совещаний управленческой команды, созданной в виртуальной среде Second Life. Он создан по образцу комнаты в управлении Национальным парком «Президио», разработанной The Grove. В некоторых организациях существуют специальные помещения, предназначенные для проведения групповых встреч с использованием визуализации.
5. Маршрутные карты и визуальные планы
Маршрутные карты и визуальные планы действий предлагают максимальную степень визуализации. По сути, это «магистральные карты» (если продолжить дорожную метафору), позволяющие достичь высокого уровня согласованности при обзоре больших проектов и планов.
Внизу приведена маршрутная карта, использовавшаяся Службой национальных парков. В главе 11 рассказывается история ее создания. Вы также узнаете, как создавать эффективные маршрутные карты и визуальные планы, которые помогут отслеживать выполнение работ.
Преимущества использования маршрутных карт
Создание приверженности. Создать у лидеров высокую степень приверженности реализации проекта через их вовлечение в разработку маршрутных карт и планов.
Реализация проекта. Сосредоточить внимание организации на ключевых этапах.
Взаимодействие с заинтересованными сторонами. Возможность доступно и наглядно объяснить весь процесс тем, кто непосредственно в нем не участвует.
6. Графические карты историй
Плакаты, объединяющие историю, видение, задачи, ценности, основные модели поведения и другие ключевые идеи на одной схеме, называются в The Grove картами историй (Storymaps). Также их часто называют фресками.
Как правило, для создания таких карт привлекаются специалисты по информационному дизайну. Пример такой работы – карта «Путешествие к качеству», о которой подробно рассказывается в главе 2.
Преимущества использования карты историй
Достижение единства понимания. Карты историй обеспечивают единство языка и целей.
Изменение культуры. Помогают донести до каждого сотрудника, какие модели поведения необходимы для воплощения в жизнь организационного видения и целей.
Аутентичность лидера. Позволяет членам управленческой команды проявить себя – и творчески рассказать историю.
Организационный диалог. Периодическое возвращение к обсуждению карты историй позволяет лидеру показать, что он участвует в обсуждении.
7. Видео и виртуальные визуальные материалы
Видео, смартфоны и планшеты меняют характер работы. Как лидер вы должны знать, как эффективно использовать эти инструменты.
Хотя эта книга не о виртуальных средствах визуализации, в ней рассказывается и о том, как можно использовать шесть вышеописанных инструментов визуализации в виртуальной среде. Более детально этот вопрос рассматривается в главе 13.
Преимущества использования видео и виртуальных визуальных материалов
Фокусировка внимания. При массированной цифровой коммуникации все труднее пробиться через «шум» и сфокусировать внимание на важных вещах. Новые медиа помогут вам в этом.
Личный контакт. Видео гораздо лучше передает эмоции и динамику, чем любой другой носитель. Можно скомбинировать видео с другими инструментами.
Мобильная память. Люди получают простой доступ к нужным им документам.
Вопросы для начинающего руководителя-визуализатора
В начале главы я сравнил обучение визуализации с обучением игре на фортепьяно. Основные инструменты визуализации можно сравнить с музыкальными аккордами, из которых можно составлять мелодии. Для их записи используются визуальные ноты – слова, символы и другие средства графического языка. Я рекомендую вам во время чтения книги задавать себе следующие вопросы:
1. Как я могу использовать визуализацию как лидер?
2. С каких инструментов мне следует начать?
3. Что такое визуальный язык и как он работает?
4. Каковы основные правила импровизации?
5. Как управлять усилиями других людей?
Принесите «визуальное» руководство в жизнь
Несмотря на то что эта книга позволяет продемонстрировать различные примеры визуальных материалов, она и близко не передает те уникальные переживания и опыт, которые получают участники в процессе создания визуальных продуктов. Помните об этом. Истинная сила визуализации состоит в том, чтобы делать, т. е. применять ее на практике. Создание рисунков и схем – столь же эффективный способ мышления, как и обсуждение. В главе 5 приведены специальные упражнения, которые позволят вам попробовать этот способ мышления в действии.
2. Результаты визуализации в действии
Зачем становиться руководителем-визуализатором?
Бетси Стайтс и Пэм Халл столкнулись с проблемой. Они завершили процесс выработки новой стратегии некоммерческой медицинской организации HealthEast Care System в Сент-Поле, штат Миннесота, поставив цель стать «эталоном качества в столичном районе Твин-Ситиз». У пяти госпиталей и многочисленных клиник, входящих в систему HealthEast, была отличная репутация, но растущие цены, реформа здравоохранения и ужесточившиеся требования к качеству со стороны регулирующих органов и потребителей услуг требовали от организации гораздо большего. Вот это проблема! «Была полная неопределенность, – вспоминает Бетси. – Качество – довольно эфемерное понятие. Нам же нужно было найти способы интегрировать качество в организационную культуру». Знакомо, не так ли?
История HealthEast – наглядный пример того, на что способно «визуальное» руководство. Как лидер, вы ставите или наследуете цели и должны обеспечить их достижение. Если вы начинающий руководитель, эта история даст вам представление о том, что можно сделать даже при наличии небольшого опыта. Если вы более опытный лидер, то сможете найти подтверждение собственным наработкам и открыть для себя новые идеи.
Бетси и Пэм, менеджеры среднего звена в HealthEast, были на хорошем счету. В 2007 г. Бетси стала внутренним консультантом, отвечавшим за развитие лидерства, и работала над повышением эффективности организации. «Мы – необыкновенная организация. Созданная в 1980-х гг. в результате слияния пяти систем с различной конфессиональной принадлежностью, это, пожалуй, самая экуменическая медицинская организация в Соединенных Штатах», – отмечает Бетси. Такое слияние поставило фирму на грань банкротства, однако грамотное руководство генерального директора и опытных вице-президентов, а также приверженность сотрудников помогли организации преодолеть все трудности и стать на путь роста. Теперь внимание было сосредоточено на развитии, и Бетси получила задание заняться укреплением организационной культуры.
Основным союзником Бетси была Пэм Халл, директор по стратегическому развитию. Пэм ориентирована на стратегию. На протяжении 1990-х гг. они фокусировались на стратегии и культуре. Но добиться приверженности сотрудников оказалось трудной задачей. Как известно, медицинские организации, подобные HealthEast, чрезвычайно сложны в управлении вследствие напряженных взаимоотношений между администраторами и медицинским персоналом и наличием множества заинтересованных сторон в бизнесе, правительстве и местных сообществах.
Графические шаблоны
HealthEast начала использовать визуализацию после того, как специалист по развитию лидерства Бетси Стайтс и директор по стратегическому развитию Пэм Халл узнали о графических шаблонах на семинарах The Grove Consultants International. В главе 9 этот инструмент будет рассмотрен более подробно. Ниже приведен один из шаблонов, которым часто пользуются Бетси и Пэм.
Эта SPOT-матрица – один из старейших инструментов стратегического анализа (часто называемого SWOT-анализом). Она позволяет группе рассматривать сильные стороны, проблемы, возможности и угрозы как систему, а не как отдельные элементы.
У Бетси появилась идея
Однажды Бетси попала на семинар по визуализации Джоан Макинтош, где та продемонстрировала чудеса групповой работы с использованием графической фасилитации. Все, что она делала, – внимательно слушала каждого и тут же фиксировала идеи на бумаге. Джоан прошла обучение в The Grove Consultants International, являющейся лидером в этой области. Пэм познакомилась с визуализацией на нашем семинаре по методам планирования. Пэм и Бетси начали с простых графических шаблонов, таких как SPOT-матрица (см. предыдущую страницу), чтобы сфокусировать процесс планирования. «Мы познакомили с этим методом ключевых руководителей, потому что нам действительно нравились графические шаблоны, – говорит Бетси. – Я не очень хорошо рисую, но всегда любила использовать интеллект-карты и вообще любую визуализацию. Мы получили результаты».
В 2007 г. Бетси посетила форум по организационному развитию в Калифорнии. Ей было интересно познакомиться с другими методиками The Grove. Когда она узнала, насколько эффективной может быть работа с большими картами историй и формированием видения, ее озарило. «Нам нужно создать визуализированную историю HealthEast и видение для нашей программы управления качеством, – написала она нам в конце 2007 г. – Не могли бы вы встретиться с нами и посмотреть, можно ли это сделать?» По словам Бетси, она верила, что визуализация видения и его воплощение в жизнь помогут им создать историю, которую можно донести до каждого сотрудника организации. Но никто не знал, как это сделать.
Так начался процесс, который привел HealthEast к формированию «визуальной» организационной культуры. Организация на деле научилась видеть путь к цели. Эта история, как и примеры практического применения предлагаемых нами инструментов, будут интересны любому лидеру. Многие из этих инструментов могут использоваться и не для столь масштабных задач.
Один молоток или целый ящик инструментов?
В распоряжении руководителя-визуализатора имеется масса инструментов. В этой главе я хотел дать вам общее представление о том, как выглядит весь набор. Разумеется, со временем у вас могут появиться любимые методы. Однако наличие в вашем инструментарии нескольких вариантов позволит избежать однобокого подхода, при котором вы всегда будете искать гвозди, потому что у вас есть только молоток.
В специальных вставках на полях этой книги я буду приводить описания полезных инструментов и давать рекомендации (наподобие этой), которые вы можете использовать на практике, не обращаясь к фасилитаторам.
О чем мы говорим?
Бетси и Пэм знали: чтобы их усилия по визуализации программы «Путешествие к качеству» и ее интеграции с общей стратегией организации дали результаты, им нужно сформировать проектную команду. Они разработали документ с указанием целей и объяснением подхода и убедили главного врача, директоров по стратегическим вопросам и коммуникациям, руководителя среднего медперсонала, а также Институт качества создать проектную команду, чтобы посмотреть, что можно сделать. Разработанный ими список целей приведен на следующей странице. Хотя участники группы положительно отнеслись к идее визуализации, никто из них никогда не видел, как это делается в большом масштабе. Пэм и Бетси встретились с каждым из них, чтобы объяснить и показать образцы, созданные в других организациях. «Больше всего это затрагивало представителей медперсонала и службы обеспечения качества, – говорит Бетси. – Они не могли понять, каким образом донести до сотрудников, что программа “Путешествие к качеству” станет двигателем развития HealthEast. Им нужен был способ объяснить это». На вопрос, как ей удалось заручиться согласием людей, Бетси говорит: «Мы пользовались в организации большим уважением. Я думаю, люди просто поверили нам». Когда они встретились с Тимом Хансоном, генеральным директором, тот был осторожен и сказал, что поддержит проект, если его поддержат все вице-президенты. Это установило планку для Бетси и Пэм.
Вспомните, как бывает, когда вы предлагаете новую идею группе заинтересованных сторон и пытаетесь добиться от них понимания и поддержки. Как правило, четкой и понятной коммуникации и наличия реальной возможности недостаточно для того, чтобы получить согласие каждого. Лидерам приходится повторять одно и то же множество раз, особенно если речь идет о глобальном видении, целях и ожиданиях. У людей масса собственных дел и проблем. И чтобы добиться настоящего понимания и приверженности, нужна не только повторная коммуникация, но и успешный личный опыт. К такому выводу пришли Бетси и Пэм. Проектная команда должна увидеть визуализацию в действии и убедиться, что это сработает. (Вот почему мы начинаем обсуждение с реальной истории!)
Цели команды «Путешествие к качеству»
В конце 2007 г. несколько менеджеров HealthEast поставили задачу добиться от сотрудников единства понимания и действий, чтобы организация смогла «стать эталоном качества к 2010 г.». Из списка ясно видно, что они хорошо понимали всю силу визуализации (курсивом выделены компоненты, имеющие непосредственное отношение к визуализации).
• Выработать единое видение и добиться единства понимания и приверженности среди высших руководителей.
• Продемонстрировать, что действия HealthEast нацелены на обеспечение наилучшего качества обслуживания пациентов.
• Обеспечить организацию визуальным графическим дисплеем, инструментами и языком, чтобы рассказать историю путешествия к качеству HealthEast/2010.
• Соотнести достижение цели с текущими условиями, создать единую картину.
• Обеспечить единый системный инструментарий, чтобы стимулировать развитие лидерства.
• Задать направление развития организации на будущее: фокус на всей системе и успехе каждого сотрудника.
• Использовать формат карты как платформу для принятия решений и определения приоритетов.
Этот список тоже представляет собой одну из форм визуальной коммуникации.
Первая встреча проектной команды
Возможность показать визуализацию в действии представилась в конце 2007 г. на первой встрече команды проекта «Путешествие к качеству». Бетси была в отпуске, и вместо нее на встрече присутствовал глава отдела стратегического планирования. Крейг Свендсен, заместитель главврача по качеству медицинской помощи и руководитель Института качества – и одна из главных заинтересованных сторон, – отправил на совещание своего помощника Карен Макдональд. Поскольку Бетси и Пэм отсутствовали, встречей руководила Сьюзен Нельсон, операционный менеджер из службы качества. Здесь представлены повестка дня первого заседания и состав участников. Участие в процессе их создания стало для многих первым опытом работы с визуализацией.
Повестка дня и карта расположения участников встречи
Чтобы привлечь внимание группы, прежде всего следует нарисовать повестку дня и схему расположения участников встречи на больших листах бумаги. В новых командах всегда найдутся те, кто незнаком с остальными (в данном случае это был консультант). Обратите внимание на маленькие рисунки внизу схемы размещения: линии указывают на возможные отношения. Эти простые схемы иллюстрируют три компонента «визуального» совещания: визуальная повестка дня, схема расположения участников и использование флипчартов.
Метафоры и карты
Приведенные схемы являются примерами применения на практике трех из семи основных инструментов визуализации, а именно визуальной фасилитации, метафор и карт.
Возьмите само название проекта – «Путешествие к качеству». Разве вы не «видите» здесь метафору? Слово «путешествие» включили в название неслучайно. С самого начала процесса стратегического планирования и создания Института качества было очевидно, что достижение согласованности и приверженности в масштабе всей организации возможно только при условии активного вовлечения всех людей в этот процесс.
Когда в Apple началась работа над «Макинтошами», Стив Джобс заказал футболки с лозунгом «Путешествие – вот награда». В этом лозунге метафора с путешествием обыгрывалась таким образом, чтобы подтолкнуть людей сосредоточиться на работе, которую им нужно выполнить, и получить от этой работы искреннее удовольствие. Кроме того, этот динамический лозунг разрывал шаблон, что видение должно выражать только конечное состояние. Моя ключевая мысль: руководитель-визуализатор – это тот, кто знает о собственных метафорических фильтрах и ментальных моделях и умеет грамотно их использовать.
Карты являются важным инструментом. При всей своей простоте схема расположения участников передает ключевое послание: «Мы занимаемся одним делом; наши имена написаны на одном листе бумаги; мы одна команда». Карты позволяют людям увидеть взаимосвязи и отношения. Во время путешествий мы любим использовать карты местности, поскольку они помогают нам сориентироваться, хотя и не говорят, куда идти. (Возможно, команда HealthEast видела некий подспудный смысл в размещении участников, но сама карта отражала только фактическое расположение людей.) Следующая часть встречи убедила команду, что крупномасштабная визуализация – перспективный путь к достижению их целей.
Кластерная карта программ управления качеством в HealthEast
Эта кластерная карта была создана на трех флипчартах в ходе обзора действующих в организации программ управления качеством. Была поставлена цель показать всю ключевую информацию. Это простая фиксация информации, которую может выполнить любой человек, обладающий разборчивым почерком. Но карта наглядно продемонстрировала сложность существующего положения дел и убедила руководство в необходимости достижения большей согласованности и координации.
Обсуждение на флипчарте
Н × В × П > С
Модель изменений НВП > С (в английском варианте – DVA > R) помогает лидерам продумать все ключевые компоненты, необходимые для запуска процесса изменений. Данная схема была использована для того, чтобы объяснить модель команде HealthEast.
Неудовлетворенность (Н). Понимание, что текущее положение дел должно быть изменено.
Видение (В). Привлекательная картина будущего.
План действий (П). Четкое представление о том, какие шаги приведут к воплощению в жизнь этого видения.
Сопротивление (С). НВП должны быть сильнее, чем С. Сопротивление и инерция сопровождают любой процесс изменений.