Дэвид Кот
Побеждаешь сегодня – побеждаешь завтра. 10 бизнес-стратегий для баланса между краткосрочными и долгосрочными целями от экс-главы Honeywell
Часть интеллектуальной практики, которую я ввел для руководителей в Honeywell, заключалась в том, чтобы быть в курсе подробностей исполнения. Я поставил перед собой задачу знать ситуацию на местах, в значительной степени, как уже упоминалось, благодаря практике поездок и разговоров с персоналом, работающим на переднем крае, а также бесед с менеджерами на пару уровней ниже меня по поводу их мнения по ключевым вопросам бизнеса и регулярных расспросов членов моей команды о том, как идет работа и как мы могли бы работать лучше.
Руководитель как наставник
Быть в курсе выполнения работы – это не только возложение на людей ответственности. Задавая наводящие вопросы, я также выступал в качестве наставника руководителей, помогая им концентрироваться на деятельности и предлагая интеллектуальную основу для решения конкретных проблем. Руководителю легко сказать: «Нам нужны новые продукты. Вот деньги. Иди работай». Но подумайте, насколько важно, если руководитель заставляет людей задумываться, как они будут внедрять инновации, чтобы не просто финансировать кучу сумасбродных проектов. Как настроить мышление людей, чтобы они генерировали хорошие идеи? Как им понять, какие идеи стоит финансировать, а от каких надо отказаться? Кому они поручат разработку продукта, чтобы организация отнеслась к продукту серьезно? Что им сделать для того, чтобы технологи взаимодействовали с маркетинговой командой настолько слаженно, чтобы рынок действительно захотел эти новые продукты? Как они воспримут опыт пользователя, монтажника и специалиста по техническому обслуживанию? Будет ли менеджер по продукту чувствовать ответственность за продукт или услугу с самого начала, чтобы гарантировать успешное внедрение?
Задавая такие вопросы, я делился с руководителями своим опытом, предупреждая их о типах оперативных проблем, с которыми они, вероятно, столкнутся при осуществлении конкретных проектов. За свою карьеру я не понаслышке узнал, почему производственные процессы идут «наперекосяк», почему организации обычно испытывают трудности с трансформациями и почему повышение цен не работает. Размышляя о собственных успехах и неудачах, я выработал практику задавать вопросы относительно различных ситуаций по мере их появления, чтобы избежать повторения ранее допущенных ошибок. Задавая эти вопросы членам команды вместо того, чтобы просто давать им готовые ответы, я помогал им лучше понять бизнес и облегчал им выполнение работы, позволяя вырабатывать ответы, которые будут работать в их конкретных ситуациях. Я надеялся, что потраченное время и усилия увеличивают шансы членов команды на успех.
Сделайте свои показатели более жесткими
В рамках наших интеллектуальных «разборов полетов» я настоял на том, чтобы руководители по-новому взглянули на показатели. Когда я пришел в Honeywell, показатели качества и доставки у всех наших заводов выглядели великолепно. Когда мы копнули глубже, то поняли, что заводы попросту исключали из статистики неблагоприятные данные, которые, по мнению руководителей, не очень хорошо отражали их работу. Рассмотрим, например, наше измерение своевременности доставки продукции клиентам. Если некоторый процент клиентов размещал заказ вне установленного заводом периода выполнения заказа или если заказ не был должным образом введен в систему, такие клиенты могли не получить продукт вовремя. И все же завод все равно сообщал о 99 % своевременных доставок. Он исключал такие «некондиционные» заказы при расчете показателя, ведь вины завода не было. Менеджеры, анализируя эти данные с целью оценки нашей работы, были уверены, что клиенты полностью довольны, в то время как некоторая их часть не была довольна.
Такие проблемы были системными, поэтому для их решения мы провели аудит измерительных систем на каждом заводе. Я также убеждал руководителей внимательно отслеживать показатели, которые представляли им их команды, и контролировать, чтобы они использовали правильные показатели в разрабатываемых ими операционных планах. Я также подталкивал их к тому, чтобы выходить за рамки показателей при мониторинге выполнения работы. Мне могут сказать: «Что измеряется, то делается», но это не всегда так. Если вы что-то измеряете, показатель может улучшиться, но базовая производительность может остаться на прежнем уровне. Люди будут делать все возможное, чтобы получить нужный показатель, упуская из виду намерение, лежащее в его основе. Как я сформулировал, достигается «соответствие словам, а не намерению».
Как руководители, мы не могли принимать цифры показателей на веру. Нам пришлось тщательно проанализировать наши операции, чтобы убедиться, что улучшения в показателях отражают реальные улучшения в базовых процессах. Часто мы использовали уравновешивающие показатели, чтобы гарантировать, что один показатель не улучшается за счет других критических частей бизнеса. Снижая затраты на такие службы, как финансы, IT, юридическая поддержка или управление персоналом, мы не хотели, чтобы страдало качество услуг, которые эти службы оказывали организации. Поэтому мы проводили анонимные внутренние опросы и выясняли, улучшалось ли обслуживание в этих областях.
Нередко применение жестких показателей приводило к значительным улучшениям. В течение многих лет мы пытались расширить социокультурное многообразие персонала, но у нас не получалось. Мы использовали все «лучшие практики» и за год добились кратковременного увеличения доли сотрудников с различным опытом, только чтобы увидеть, как эти достижения вскоре сходят на нет. Частично проблема заключалась в том, что политику мы разрабатывали в штаб-квартире, имея лишь ограниченную информацию о персонале местных предприятий. Чтобы исправить ситуацию, мы разработали сложный инструмент, соотносящий наши данные с данными министерства труда. Этот инструмент позволял нам отслеживать наличие квалифицированных кадров в районах нахождения наших предприятий по коду работы в разбивке по этнической принадлежности и полу. Используя этот инструмент, мы могли сопоставлять кадровое многообразие на наших конкретных заводах и даже в отдельных командах с разнообразием в местных кадровых резервах. Это позволяло спорить с менеджерами, которые утверждали, что по той или иной причине у них нет доступа к высококвалифицированным и разнообразным кадрам. Мы могли совершенно по-другому спрашивать с местных менеджеров просто потому, что отслеживали данные гораздо тщательнее, чем раньше.
Мы также начали измерять возможности руководителя расширять кадровое многообразие, отслеживая, что происходит с новыми сотрудниками и с текучкой кадров. Делали ли руководители достаточно, чтобы набирать и удерживать разнообразные кадры, приходящие в компанию? Каждый руководитель дважды в год докладывал мне и моим подчиненным о своих успехах в этой области. В результате этих усилий мы год за годом неуклонно продвигались вперед, а не просто сохраняли статус-кво, как это было раньше.
Как я напоминал руководителям Honeywell, исполнение имеет гораздо большее значение, чем нам кажется. «Все дело в исполнении», – говорил я. Прекрасно, когда принимаются продуманные, осознанные решения, но истинная суть любого решения заключается в том, чтобы выполнить его. Руководители везде обладают более или менее одинаковыми знаниями. Мы читаем одни и те же книги и периодические издания. Мы общаемся с одними и теми же людьми. У нас доступ к одним и тем же консалтинговым фирмам. Чтобы получить преимущество, мы в Honeywell должны были работать лучше, а это означало лучшее понимание наших операций, поиск путей улучшения и внедрение этих улучшений. Руководители не могли оставаться в стороне. Это старый способ. Они должны были «выйти в поле», погрузиться в то, что делают их команды, следить за продвижением и возлагать на людей ответственность. Затем они должны были применять все накопленные знания о нашей работе при принятии решений в отношении будущего.
Польза Дней Икс
Перспектива внедрения интеллектуальной строгости в команде или организации может показаться вам пугающей. Как этим заниматься, когда вы разрываетесь на множество других дел? Для начала я настоятельно рекомендую вам каждый месяц выделять время для анализа своего бизнеса и для практики неструктурированного мышления. Трудно размышлять, читать и учиться, когда день забит бесконечными совещаниями. Я ввел практику в начале каждого финансового года сесть с календарем и попросить своих помощниц, Лоис Браун и Дебби Мендилло, пометить два-три дня в месяц в качестве Дней Икс, на которые они не будут назначать никаких встреч. Некоторые из этих дней я проводил в одиночестве, размышляя о наших делах. В другие Дни Икс я совершал визиты без предупреждения, чтобы больше узнать о нашем бизнесе или посетить объект. Я также дополнительно выделял двенадцать дней как Дни роста, в которые проводил интенсивные обсуждения с командами руководителей, чтобы помочь им продумывать различные инициативы по стимулированию роста или развитию деятельности. Мои сотрудники также должны были пометить эти Дни роста в своих календарях, чтобы нам не пришлось увязывать даты, если мы решим запланировать встречу (члены команды могли использовать эти дни по своему усмотрению, если в конечном итоге мы не проводили встречу, в которой им предстояло участвовать). Иногда мне приходилось назначать встречи на День Икс, но, предвидя такую возможность, в начале года я выделял больше таких дней, чем мне требовалось.
В обычные дни я старался высвободить как можно больше времени для обдумывания. Если вы еще всерьез не задумались о том, чтобы уплотнить свой календарь, то сейчас самое время начать. Вам действительно нужны все эти совещания? Нельзя ли свести к минимуму продолжительность важных совещаний и при этом добиваться прогресса? Я не против совещаний: они необходимы руководителям, не в последнюю очередь потому, что помогают нам выявлять факты и принимать правильные решения. Но как много чрезмерно длинных, ненужных и безрезультатных совещаний! Один из моих любимых приемов – требовать, чтобы команды представляли мне резюме на одной странице до совещания или в его начале, чтобы я мог заранее ознакомиться с сутью вопроса и рекомендациями команды, а не начинать с нуля.
«Напоминалки» и «синие блокноты»
Чтобы свести к минимуму количество встреч, необходимых для решения проблем, и таким образом максимально увеличить в вашем календаре время для размышлений, я рекомендую в конце каждой встречи договариваться, кто и когда будет выполнять последующие действия и какие именно действия. То, что команда пришла к согласию по вопросу, не означает, что решение будет действительно реализовано. Уточните, каковы будут последующие действия, и при ответе на вопрос «кто» никогда не говорите «команда». Вам нужно имя человека, который спать не будет, пока не убедится, что необходимая работа выполняется. В том, что касается «когда», вспомните закон Паркинсона, гласящий, что работа заполняет время, отпущенное на нее. Не бойтесь устанавливать жесткие сроки, потому что иногда этого требует культура компании. Однажды я спросил финансового специалиста, как быстро они смогут выполнить мое задание. Явно не привыкший к таким вопросам, он ответил: «За две недели». Указав на часы, я спросил, «К какому часу сегодня?» Задание было выполнено к пяти часам вечера того же дня. Иногда организации привыкают измерять сроки неделями, а не часами, и с этим надо покончить.
Также не забывайте максимально использовать свободное время между совещаниями. Попробуйте технику, которую я называю «напоминалки». Большинство менеджеров отслеживает, достигаются ли нужные результаты и когда это происходит. Вместо того чтобы тратить силы на это, я в конце встречи записывал ожидаемый результат и дату выполнения на отдельном листе бумаги и просил своего помощника подшить его в папку. Каждый день она вручала мне «напоминалки» по вопросам, которые должны были быть решены накануне. Если я уже получил соответствующий отчет, я рвал этот лист. В противном случае я начинал выяснять, когда получу отчет. С помощью «напоминалок» я мог держать все под контролем и имел больше времени, энергии и ментального пространства, чтобы читать и думать. Имейте в виду, что все это происходило в эпоху до смартфонов. В наши дни приложения для повышения производительности и другие программы могут выполнять для вас аналогичную функцию, особенно если у вас нет помощника.
Чтобы учиться мыслить независимо и сохранять бодрость, я также завел привычку использовать так называемый «синий блокнот», в котором собирал все новые идеи и вопросы, приходившие мне в голову в Дни Икс – дни свободных размышлений. Примерно раз в полгода я брал День Икс и посвящал его размышлениям о компании, инвесторах, тенденциях бизнеса, финансах, людях и так далее, записывая свои мысли. Затем я просматривал записи, сделанные в предыдущий День Икс. Были ли воплощены идеи, появившиеся у меня в тот день? Если да, то что произошло? А другие идеи – остались ли они незамеченным? Если это так, по-прежнему ли они кажутся ценными и стоит ли их внедрять? Как я ответил на вопросы, которые задавал сам себе? Не появились ли за это время какие-то новые обстоятельства? Процесс работы с «синим блокнотом» – и в целом мой опыт в Дни Икс – позволял мне вырваться из ежедневного контекста и взглянуть на наш бизнес почти со стороны. Во многих случаях идеи, которые я записывал в «синий блокнот», приводили к новым полезным инициативам. Что особенно важно, наши инициативы по совершенствованию основных процессов, операционной системы и функциональной трансформации Honeywell (о чем я подробно расскажу в главе 4) стали ответами на вопросы, которые я поставил во время работы с «синим блокнотом».
Ищите неудобные истины
Также важно, особенно по мере того как вас повышают в должности, не просто постоянно думать, но и постоянно подвергать сомнению свои решения. На публике вам следует демонстрировать уверенность в своих действиях, потому что команды и организации не очень хорошо справляются с неопределенностью. Но это не значит, что вы не можете сомневаться в своих решениях, оставаясь наедине с собой. Это очень важно. Также очень важно не становиться жертвой так называемой предвзятости подтверждения. Мы все склонны с большим вниманием слушать доказательства, подтверждающие наше мнение, и сбрасывать со счетов данные, которые ему противоречат. Лекарство состоит в систематическом поиске свидетельств, опровергающих наши гипотезы или убеждения. В течение всего времени работы в Honeywell я заставлял себя внимательно прислушиваться к людям с мнением, противоположным моему, или к тем, кто привносил в разговор «неудобную» информацию. Когда я посещал наши объекты по всему миру, я задавал открытые вопросы о наших операциях, концентрируясь на доказательствах, противоречивших моим предположениям. Я также спрашивал проверенных друзей и коллег, что они думают о моих решениях, зная, что если они увидят недостатки в моих рассуждениях, то без колебаний скажут мне об этом.
Хотелось бы сказать, что я успешно подвергал сомнению собственные убеждения, но это не так. Одно из моих самых больших сожалений за время работы в Honeywell связано с тем, как мы внедряли «Шесть сигм», хорошо известную методологию повышения качества[3]. Несмотря на то что мы вложили много средств в ее внедрение, что я опишу в следующей главе, методология не работала так хорошо, как должна была. На тот момент можно было сказать, что программа работала нормально. Однако признаки неудачи были налицо – я просто не обращал на них особого внимания. Если бы я мыслил более рационально, я, возможно, заставил бы себя активно проводить различные исследования специально с целью проверки своих убеждений. Например, я мог бы сравнить уровень качества наших новых продуктов на различных предприятиях с тем, каким он был десять лет назад, или сравнить качество, прогнозируемое на стадии проектирования, с тем, что имело место в реальности. Но я не подвергал свои идеи такой тщательной проверке, и в результате эта инициатива не оправдывала себя в течение многих лет. Никогда не успокаивайтесь на достигнутом. Всегда бросайте себе вызов, спрашивая: «А что, если мои гипотезы, предположения, убеждения или решения неверны?» Если вы действительно правы, ответив на этот вопрос, вы будете чувствовать себя еще более уверенно. А если вы ошиблись, вы получите необходимый толчок, который подтолкнет вашу мысль – и бизнес – в новом направлении.
Если вы подадите пример строгости мышления, то увидите эффект «просачивания» сначала в кругу ваших непосредственных подчиненных, а затем среди сотрудников на более низких уровнях. Поскольку я требовал многого от подчиненных мне команд, их руководители начали привыкать больше думать и лучше готовиться к совещаниям. «Мы знали, что нужно выполнять работу на определенном уровне строгости, – сказала Кейт Адамс, в настоящее время главный юрисконсульт Apple и наш бывший главный юрисконсульт, – потому что нам могли задать очень дотошные вопросы». (3) Иногда людей нужно немного подтолкнуть, чтобы они начали мыслить шире или глубже. В какой-то момент мы наняли нового руководителя налогового отдела, который выступил с презентацией, утверждавшей, что мы мало что можем сделать для решения конкретной налоговой проблемы, с которой столкнулись. Мой ответ был таким: «Я мог бы заплатить кому-то намного меньше, чтобы получить такой ответ». Он понял намек, постарался, предложил провести более глубокий анализ и стал звездным сотрудником.
Осторожно, собрания!
Можно предпринять дополнительные шаги, чтобы заставить сотрудников думать более напряженно и изменить уровень обсуждений между командами. Уделяйте больше внимания тому, как вы проводите собрания. Склонны ли вы доминировать в разговоре и диктовать ответы своей команде? Если это так, то вы снижаете объем или качество размышлений. Упадет качество принятия решений, и вы упустите ценную возможность развить способность команды к критическому мышлению. То же самое верно и в том случае, когда вы слишком рано делитесь своими взглядами на стоящие перед вами проблемы: члены команды будут выдвигать идеи, которые, по их мнению, понравятся вам, и не будут делиться мнениями, расходящимися с вашим. Как я люблю повторять, важно быть правым в конце, а не в начале собрания[4]. Если вы используете этот подход, вы будете гораздо меньше говорить на собраниях, тем самым побуждая других сообщать факты и высказывать свое мнение. Конечно, это означает контроль над собственным эго.
Если у вас есть сложности в этой сфере, помните: если вы руководитель, вас оценивают по качеству ваших действий и их результатам, а не по тому, была ли это изначально ваша идея[5].
Контроль над своим эго: Урок отца
Мой отец был сильным, крепким парнем – он служил в военно-морском флоте США во время Второй мировой войны, участвовал в боевых действиях и был ранен. В детстве я проводил много времени, работая на заправочной станции, которой он управлял. Однажды в делах было затишье, и мы вдвоем сидели на обочине, ожидая клиентов. И действительно, с визгом подъехала машина. Отец подошел и, как обычно, приветливо поздоровался. Клиент вышел из машины и пять минут отчитывал моего отца за что-то. Я смотрел, не веря своим глазам, и был уверен, что сейчас отец врежет ему. Отец был не из тех, кем можно помыкать. Вместо этого он начал извиняться, снова и снова повторяя: «Прости, я все исправлю». Клиент раздраженно уехал, а отец вернулся к тротуару. Мы сидели, он смотрел в пространство, я тоже молчал. Наконец он удрученно проговорил: «Дэйв, иногда в жизни и в бизнесе приходится прятать гордость в задний карман».
Я никогда не забуду этого разговора. Чтобы быть эффективными руководителями, мы все должны время от времени отодвигать свое эго на второй план, какими бы жесткими или сильными мы ни были.
В Honeywell я пытался провести команды «через проблему», задавая вопросы, стремясь поощрять разнообразие мнений (говорят, что, если двое всегда согласны, это значит, что думает только один). Когда люди делали заявления, противоречившие моему мнению, я подталкивал их к тому, чтобы они в полной мере представили свои аргументы. Когда они высказывали точку зрения, совпадающую с моим мнением, я держал язык за зубами и не спешил с ними соглашаться. Я внимательно слушал и позволял дискуссии идти своим чередом. Слишком часто, когда говорит кто-то другой, мы думаем о том, что надо сказать нам. Я выработал привычку выслушать человека до конца и подождать три секунды, прежде чем ответить. Удивительно, как эта небольшая пауза позволяет вам действительно слышать то, что кто-то говорит… или не говорит. Я также фиксировал язык тела и выражение лица других участников разговора, чтобы понять, чье мнение спросить.
По мере того как шел разговор, я делал все возможное, чтобы привлечь к участию всех присутствующих, включая интровертов, которым, возможно, трудно это сделать. При этом я старался не забывать о конкретной ситуации, с которой столкнулся как руководитель, и соответствующим образом подбирал вопросы или комментарии. Многие руководители склонны на каждом собрании побуждать выступить одного и того же человека, но это ошибка. На одной встрече вам, возможно, надо выглядеть сердитым, на другой – задумчивым, на третьей – дружелюбным. Это зависит от того, чего вы пытаетесь достичь. Кроме того, если вы рассердились, важно не допустить, чтобы это настроение перенеслось на следующее собрание, как это делают некоторые руководители. На следующем собрании команда не имеет никакого отношения к проблеме, которая вас рассердила.
После того как оказывались высказаны все идеи, я обходил всех собравшихся и спрашивал каждого, какое решение он бы принял на моем месте. Чтобы младшие сотрудники не повторяли то, что говорят их начальники, я начинал с самых младших сотрудников и потом доходил до самых старших. Тогда и только тогда я сообщал, к какому решению пришел я сам. Я подробно объяснял ход своих мыслей. Таким образом, люди понимали мою логику и могли лучше применять ее к другим решениям, которые им придется принимать.
Чтобы поддерживать качество наших обсуждений, я давал понять, что мы вознаграждаем результаты, а не усилия. Слишком часто отдельные люди и команды хотят награды за то, что работали по сто часов в неделю, независимо от того, достигли они чего-то или нет. Они путают деятельность или усилия с результатами, таким образом отвлекая других от нацеливания на результаты и на действия, необходимые для их получения. Когда люди на моих собраниях пытались получить похвалу за свои усилия, я всегда говорил что-то вроде: «Это интересно, но не имеет значения. Нет результата – нет и истории». Это может показаться грубым, но так устроен мир. Мне нужно было, чтобы люди это поняли, если мы хотим принимать качественные решения и хорошо их выполнять.
Я также требовал, чтобы люди по возможности подкрепляли свои аргументы данными. На одной памятной встрече члены нашей группы по льготам отдела персонала постоянно выступали против предлагаемых изменений, предваряя свое мнение словами: «Мне кажется». Я закончил встречу, сказав, что если это решение основывается на чувствах, то будет принято мое решение и мы осуществим предложенное изменение. На следующее собрание они принесли обосновывающие данные (которые, кстати, свидетельствовали в пользу моего мнения), а руководитель группы Брайан Маркотт вручил мне диск с десятью песнями о чувствах. Информация о важности статистических данных разнеслась по всему отделу персонала – отрадное событие для подразделения, которое ими часто пренебрегало.
Последний метод, которым я «подкручивал гайки» на наших собраниях, был нацелен на то, чтобы отбить у людей охоту приходить ко мне в офис после собрания – сказать то, что они «не могли сказать на собрании» из-за того, что некто на нем присутствовал. Каким бы я был руководителем, если бы вдруг изменил свое мнение, основываясь на высказываниях последнего человека, с которым я разговаривал? Когда люди так поступали, я объяснял, что, поскольку у них не хватало духа высказаться на собрании, каждый из нас просто потратил час времени, и теперь нам снова придется собраться, чтобы все могли услышать это новое откровение. Мне пришлось поступить так всего пару раз, чтобы эта чушь прекратилась.
Помимо стандартных собраний я иногда считал необходимым давать командам специальные упражнения, стимулирующие концентрацию мыслей на определенных темах. Даже лучшие команды иногда интеллектуально «тормозят», и я, как генеральный директор, брал на себя задачу провести шоковую терапию и заставить их коммуницировать продуктивно. Однажды я попросил команду по закупкам нашего подразделения Aerospace представить мне список идей, которые мы могли бы со временем использовать, чтобы снизить расходы. Прошли месяцы, и после неоднократных просьб с моей стороны они «все еще над этим работали». Мне это надоело, и я велел членам команды отменить все их встречи до конца недели. Я велел им на следующее утро в 8:00 прийти в конференц-зал и оставаться там весь день, анализируя текущие расходы в размере 1,5 миллиарда долларов и выдвигая идеи для интенсивной экономии средств. Если к пяти часам вечера идеи не появились бы, они должны были прийти на следующий день и продолжить работу. У них ушло два дня, но идеи появились. Мне просто надо было их по-дружески подтолкнуть.
Когда командам никак не удавалось представить себе потенциально иное будущее, я использовал другой прием, который я называю упражнением «с чистого листа». Название говорит само за себя: я просил команды сделать шаг назад и переосмыслить свой бизнес с нуля. Часто, когда у команд возникают проблемы с креативностью, это происходит потому, что их мышление чрезмерно ограничено реальностью, как они ее знают, и они могут думать только об идеях, которые вытекают из существующей реальности. Для более продуктивной дискуссии им надо встать на другую позицию. Я просил их взять день и представить, что они могут построить свой бизнес, процесс или продукт с нуля. Как это будет выглядеть? Как бы они его спроектировали? Обычно отход от реальности помогал сдвинуться с мертвой точки, и люди могли представить будущее, очень отличное от настоящего.
Однажды одно из наших предприятий, на котором действовал профсоюз, изо всех сил пыталось изменить неэффективные правила производства работ, все сорок три страницы. Используя упражнение «с чистого листа», они смогли сократить правила до трех страниц, преобразовав рабочую среду так, что она стала гораздо более гибкой и эффективной. Как только команда сможет понять свое нынешнее положение и поставить желаемую цель, ей становится намного легче определять логические шаги, необходимые ресурсы и реалистичные сроки достижения цели.
Прививайте интеллектуальный настрой
В организациях, страдающих шорт-термизмом, руководители часто не вкладывают достаточно средств в НИОКР, технологические инициативы и другие программы по стимулированию роста. Расходы на эти статьи снижают квартальные показатели, а доходы появляются лишь спустя несколько кварталов или даже лет. Когда я пришел в Honeywell, наши компании в течение многих лет сокращали расходы на НИОКР и другие потенциальные инициативы по стимулированию роста. Нам надо было увеличивать эти расходы, но многие руководители не были уверены, как при этом можно обеспечивать необходимые краткосрочные результаты.
Как я расскажу в главе 7, оказалось, что мы могли добиваться краткосрочных результатов и более продуктивно сеять семена для будущего. Например, в Aerospace традиционно придерживались бездумного подхода к НИОКР, разрабатывая новые продукты для как можно большего числа новых моделей самолетов, практически не анализируя, насколько прибыльными окажутся эти платформы. Какие-то из этих инвестиций окупились, какие-то нет. Теперь мы впервые начали проводить анализ маркетинговой сегментации рынка, ранжируя потенциальные программы НИОКР по их рыночному потенциалу. Мы соответственно направляли наши расходы, инвестируя только в продукты для больших платформ, которые, скорее всего, должны были окупиться. Это означало экономию затрат, и мы брали эти дополнительные деньги, а также дополнительный доход, полученный от продаж, которые оказались лучше, чем ожидалось, и использовали их для того, что мы назвали введением продуктов с «коротким циклом» – не столь значительных инвестиций, направленных не на создание нового продукта как такового, а на постепенное усовершенствование существующих продуктов и услуг, чтобы генерировать больше продаж.
В общем, мы взяли тот же бюджет НИОКР и распределили его более эффективно, чтобы обеспечить как краткосрочные, так и долгосрочные результаты. Крупные проекты по разработке новых продуктов требовали многих лет, прежде чем появится отдача, но внедрение продуктов с коротким циклом (и организация их продавцов) дало бы более быструю отдачу. Стратегия сработала. В течение нескольких лет разработка продуктов с коротким циклом начала приносить доход, и сегодня это высокорентабельный бизнес стоимостью в миллиард долларов. Со временем наши долгосрочные инвестиции также дали хорошие результаты. Мы выигрывали тендеры на 75 % новых программ, на которые претендовали, а не половину, как прежде.
В команде или организации имеет значение качество мышления. Если вы хотите, чтобы бизнес работал как сегодня, так и завтра, вам нужно разобрать его на части и собрать снова, чтобы он работал более эффективно и результативно. Это означает привитие интеллектуального настроя, побуждение сотрудников напряженно думать о каждом принимаемом бизнес-решении. Станьте примером интеллектуальной вовлеченности. Требуйте, чтобы ваши люди одновременно преследовали две, казалось бы, противоречивые цели. Сделайте своей миссией понимание нюансов вашего бизнеса, чтобы вы могли формировать и направлять интеллектуальные поиски ваших команд. Тщательно распределяйте свое время, не становитесь жертвой календаря. Выкраивайте время для чтения, исследований и размышлений. Превратите ваши собрания в энергичные, результативные обсуждения. Вы увидите, успешно работать сегодня и завтра трудно, но не невозможно. Вам просто нужно сосредоточиться на этом. Нужен правильный настрой.
Задайте себе эти вопросы
1. Какой уровень обсуждений преобладает в вашей команде или организации? Будьте честны! Есть ли у вас практика, необходимая для одновременного достижения краткосрочных и долгосрочных целей?