Дмитрий Козлов
ДАО производственной безопасности. Как трансформировать корпоративную культуру и сделать людей на производстве счастливее
В главе 15 мы расставляем приоритеты. На любом крупном предприятии существует большое количество рисков. Как понять, какими из них заняться в первую очередь? Как потратить миллион и сократить число происшествий вдвое вместо того, чтобы ухнуть 15 миллионов и не добиться ничего?
Представьте, что перед вами лежит карта вашего производства, на которой видно, какие риски на каких участках существуют; какие барьеры мешают этим рискам превратиться в происшествия; какие действия надо предпринять, если происшествие все же состоялось. О такой карте поговорим в главе 16.
Глава 17 посвящена тому, как перестать беспокоиться и начать наконец жить. Секрет спокойного сна заключается в контроле над будущим с помощью реестра рисков и мероприятий.
Есть ряд условий, которые надо выполнять, чтобы то или иное действие заканчивалось с требуемым результатом. Как, например, правильное питание необходимо для успешной карьеры спортсмена, а тренировка памяти для усвоения знаний. Более того, при правильном питании эффект достигается в разы быстрее. Эти условия я называю инфраструктурой трансформации, и им отведена глава 18.
В главе 19 вам будет предложен пример того, как выглядит идеальный рабочий день в цехе, в котором соблюдаются все требования безопасности.
Глава 20 излагает общий типовой пошаговый план внедрения инструментов. Начав с диагностики положения дел с безопасностью на предприятии, мы последовательно через стратегическую сессию движемся к разработке системы обучения, плана коммуникаций и развертыванию инструментов непосредственно на производстве. Я поясняю роль и задачи каждого шага, его особенности и подводные камни, которые встречаются на нашем пути. Получится готовый план действий, который сократит затраты вашего времени и число ошибок.
Наконец, завершающая книгу глава 21 рассказывает о технологической безопасности. Мы увидим, что для обеспечения хорошего самочувствия станков, машин и конвейеров подходят те же методы, которые применяются и в отношении людей. И обсудим также различия между технологической и производственной безопасностью, отличия от всего того, о чем мы говорили ранее.
* * *
Работая над книгой, мы выбирали между двумя вариантами: взять какой-то один аспект или инструмент безопасности и полностью его расписать. Или же изложить весь риск-ориентированный подход целостно: философию, ключевые инструменты, внедрение. Выбрали второй путь. Получился достаточно увесистый том. Я рекомендую читать постепенно, не спеша. Небольшими порциями, переваривая знания и размышляя над ними, возможно, через проекцию на свою практику и опыт.
Часть 1
Почему происходят происшествия
Глава 1
Упс…
ВСЕ ЛЮДИ ДЕЛАЮТ ЭТО
– Я помню каждый несчастный случай на своем производстве, – как-то поделилась со мной генеральный директор одной из крупнейших российских компаний. – В том числе и среди подрядчиков. Я чувствую, что на всех наших успехах и на моих личных достижениях есть кровь этих людей. Да, я прекрасно понимаю, что в этом нет моей прямой вины и что смертей сложно избежать, когда имеешь дело с опасным производством, но это понимание, к сожалению, не дает облегчения.
Это горькое признание не стало для меня откровением – оно лишь подтвердило многолетние наблюдения и собственный опыт.
Каждый фатальный эпизод оставляет рубец на сердце руководителя, который отвечает за производство. Как бы сильно он ни старался спрятать чувства и эмоции. Сколь бы суровым или даже черствым он ни казался, каким бы жестким ни хотел выглядеть. Все они носят маски: так у нас принято – прятать эмоции и боль. Но им не все равно.
Никому не все равно.
Все руководители делают это – переживают эмоциональное потрясение. Сочувствия не испытывают лишь абсолютно лишенные эмпатии люди. Но на высоких уровнях управления вы их не встретите. Эмпатия – необходимое качество для того, чтобы управлять людьми, без него подняться по карьерной лестнице невозможно.
Серьезный эмоциональный ущерб является лишь одним из последствий пробелов в производственной безопасности. К сожалению, ее значение недооценивается многими российскими топ-менеджерами. Эмоции принято прятать, о плохом предпочитают не думать, не то что говорить. Поэтому для них безопасность производства существует в каком-то параллельном пространстве, которое идет рядом, но только витиевато пересекается с тем, чего от них ждут. Того, что якобы должно волновать руководителя на самом деле, – показателей эффективности производства. Объема добычи, выполненных работ, произведенной продукции, роста прибыли, сокращения затрат – и прочего, что является сферой его ответственности. Этот груз и так достаточно значителен, неудивительно, что мало кому хочется дополнительно его увеличивать. Тем более что многие руководители искренне убеждены в том, что качественно исправить ситуацию с безопасностью и исключить поломки, аварии и несчастные случаи невозможно. Стало быть, можно стараться их уменьшить, но с частью нужно просто смириться, учтя неизбежные потери.
В вопросах безопасности фатализм ведет к фатальным последствиям – иногда не только для отдельных компаний, но даже для целых отраслей. Крупные катастрофы, подобно пожару на платформе Deepwater Horizon или аварии на АЭС в Чернобыле или Фукусиме, часто затмевают суть дела – они случаются так редко, что, несмотря на колоссальные последствия, часто воспринимаются как абстрактная страшилка, нечто, что происходит на экране телевизора, но не в реальной жизни.
Подавляющее большинство происшествий на производстве редко попадают на первые полосы газет. Но совокупный ущерб, который они наносят, не очень отличается от того, который нанесла техногенная катастрофа в Бхопале или кораблекрушение танкера Exxon Valdez. Вот лишь три примера, иллюстрирующие основные категории потерь, которых можно избежать.
ДЕНЬГИ
Охотское море. Сергей Михайлович – опытный оператор по добыче нефти и газа с двадцатилетним стажем. И не просто опытный, а профессиональный, внимательный, дисциплинированный. Человек, который строго выполняет инструкции, – явление, которое до поры до времени на объекте встречалось нечасто. Я указываю эти подробности, чтобы вы поняли: то, что произошло, не следствие традиционного подхода «прочитал инструкцию – расписался – и забыл». Или короче: «расписался – и забыл». И даже добросовестный работник может ввергнуть компанию в громадные убытки из-за недостатков в системе управления безопасностью.
С платформы на берег нефть и газ перекачиваются двумя экспортными насосами. Им помогают три бустерных насоса, задача которых состоит в том, чтобы подкачивать добытое сырье к экспортному.
Сергей Михайлович должен выполнить операцию, которая выполняется раз в месяц и которую он, соответственно, за 20 лет делал уже сотни раз: нужно включить один бустерный насос, который стоял в резерве, и выключить другой, действующий, для проведения на нем профилактики или ремонта. Он работает за панелью управления платформой в диспетчерской и приступает к работе. Все идет по плану – руки словно сами собой нажимают кнопки и тумблеры. Включение резервного насоса – сделано. Отключение действующего – готово… В этот момент в диспетчерскую кто-то заходит. Они перекидываются парой фраз по какому-то вопросу. Сергей Михайлович возвращается к работе, но совсем забыл о том, где именно и на чем именно он остановился. И машинально отключает насос, который только что включил. Не помогло даже выскочившее предупреждение системы: «Вы выключаете работающий насос», – на автомате руки действуют быстрее, чем мозг успевает переварить информацию.
Естественно, бустерные насосы останавливаются. Скорость перекачки нефти резко падает, и инфраструктура перестает справляться с объемом, который поступал из скважин. Сразу срабатывает защита емкостей. Автоматика начинает закрывать скважины. Платформа останавливается.
Для добычи нефти необходима последовательная работа сепараторов и компрессоров. Перезапуск платформы со всеми процедурами по настройке оборудования и проверками может занимать несколько часов. В сутки платформа добывает около 50 000 баррелей, каждый из которых стоит ~$80. Точнее – обычно выдает, но не сегодня. Легким движением руки Сергей Михайлович только что нанес компании ущерб от простоя на несколько миллионов долларов.
Но это еще не все. Теперь самое главное – подобные ситуации на платформе стабильно происходили один-два раза в неделю. И да, все тоже говорили: «Ну, ничего не поделаешь, это платформа восемьдесят второго года, здесь всегда будут происшествия». Так что Сергея Михайловича даже не ругали.
ЖИЗНЬ
Север России. Рудник по добыче полезных ископаемых. Рудоспуск – вертикальная шахта, в которую сбрасывается добытая руда. Она попадает в вагонетки или на конвейер и отправляется на переработку.
Сечение рудоспуска сверху по дизайну перекрыто решеткой, которая отсекает слишком крупные куски породы. Однако из-за решетки постоянно возникают задержки в работе – порода не пролезает в ячейки, надо решетку очищать. Поэтому ее обычно снимают, хотя это запрещено по нормам безопасности.
Благодаря этому приему крупные куски породы не застревают в начале спуска – они делают это дальше по каналу рудоспуска, хоть и реже. И тогда кому-то приходится спускаться и осматривать внутренности через специальные смотровые окна, чтобы найти то место, где образовался затор. И попытаться устранить его при помощи лома, хотя это тоже запрещено. Но так всегда делают.
Очередной затор, и рабочий привычно спускается на нижнюю площадку. Берет лом и начинает ворошить в смотровом отверстии, стараясь сдвинуть с места застрявшие куски породы. Все как всегда, за исключением одного – сегодня застряло намного больше руды, чем обычно. Рабочий устранил затор. Многотонная лавина пошла вниз, увлекая за собой лом, который придавил рабочего к полу. К сожалению, спасти его не удалось.
МОРАЛЬНЫЙ УЩЕРБ
Серия коротких звонков, потом один длинный, затем приказ по радиосвязи. Сигнал «покинуть платформу» – последнее, что вы хотели бы услышать в три часа ночи, находясь на изолированном объекте посреди ледяного моря, на котором к тому же полно горючих и взрывоопасных веществ.
В контрольной комнате управления меня встречают мертвые мониторы и растерянный оператор, который говорит, что не понимает, что происходит (Антоха, я никогда не забуду твоего выражения лица!). Электричества нет, ни один прибор не работает. Какая именно авария привела к тому, что автоматика объявила тревогу третьего уровня, – непонятно даже примерно. Но выбор возможных вариантов невелик, и самая вероятная причина – она же и самая страшная – это пожар.
Мышцы напряжены, холод охватывает все тело изнутри. Моя мысль мечется между поиском возможной причины и необходимостью отправить эсэмэску жене, ведь, возможно, это будет мое последнее сообщение в жизни. Оператор не понимает, закрылись ли автоматически клапаны на скважинах. Если этого не произошло за отведенное время, то очень скоро мы увидим факел, какие горели в Кувейте во время войны в Персидском заливе. Точнее, скорее всего, уже не увидим. Эвакуация занимает время, и наблюдать за огненным шоу удастся небольшому количеству счастливчиков, которые успеют отплыть подальше.
Пожар, к счастью, не состоялся. Через какое-то время на платформе восстановилось энергоснабжение, и мы с облегчением убедились, что никакого возгорания нет. Остаток бессонной ночи ушел на выяснение того, что же случилось.
А произошло вот что. Бригада электриков проводила профилактику аварийных блоков питания. Электрики должны были проверить исправность аккумуляторов, которые берут на себя снабжение электричеством критически важных объектов, если основные – газовые турбины и дизель-генераторы – вышли из строя. Эти блоки питания, которые в силу своих функций стоят в конце энергетической цепи, разделены на две группы – А и Б. Если не работает А, то включается Б, и наоборот.
Для профилактики ремонтникам было предписано подключить группу, которая простаивала, отключить ту, которая работала, и проверить последнюю. Все как в эпизоде с бустерными насосами.
И точно так же, как с насосами, произошла ошибка. Незадолго до проведения проверки операторы уже отключили группу А, которую нужно было проверить, и подключили группу Б. Но руководитель бригады ремонтников этого не знал. Он пришел в аккумуляторную и увидел ровно ту картину, которую ожидал увидеть: один блок не работает – его надо подключить. Второй – работает, его надо отключить и проверить. Правда, в его наряде говорится, что надо отключить и проверить блок А, но он же и так отключен? Стало быть, наверняка в наряде ошибка – проверять же надо блок, который работает, то есть блок Б!
Естественно, он включает блок, который операторы отсоединили от сети, и отключает работающий блок. Автоматика интерпретирует одновременную потерю обоих аккумуляторных блоков как полную потерю энергии и включает тревогу третьего уровня. Остальное вы уже знаете – погасший свет, черные экраны в диспетчерской, серия коротких звонков и один длинный, экстренное сообщение спасательным службам, руководству в Москву и т. д.
Не только мне эта ночь прибавила седых волос. Депрессии, нервные срывы, попытки самоубийства, к сожалению, не редкость среди тех, кто вынужден работать в таких местах. На душевном и карьерном благополучии руководителей подобные истории тоже сказываются не лучшим образом. Один топ-менеджер угольной компании как-то признался мне, что живет с ощущением занесенного над его головой топора, постоянно ожидая сообщений о том, что на какой-нибудь из шахт произошел взрыв метана. Он существует в постоянном страхе, к которому даже привык. Он уходит из офиса в час ночи и появляется в нем рано утром, и поступает так не потому, что у него гигантское количество работы. Он делает это лишь затем, чтобы убедить самого себя: я сделал все, что мог, чтобы аварии или катастрофы не произошло. Такой самообман помогает ему жить. Но счастливая ли это жизнь?
Крупные зарубежные компании после ряда техногенных катастроф и аварий стали в последние три десятилетия уделять безопасности особое внимание. Они подошли к этому комплексно, сделав задачу по объединению того, что написано в инструкции, с тем, что выполняется работниками в реальности, приоритетной. Системность, вовлечение персонала, высокий уровень внимания позволили добиться хороших результатов. И обнаружить один удивительный бонус, на который изначально и не рассчитывали. Оказалось, что работа в компании, которая живет по правилам, ставит их во главу угла, делает людей более счастливыми: стресса из-за происшествий меньше, а спокойствия и предсказуемости – больше. К тому же мотивация, построенная на позитиве, поощрении, функционирует значительно эффективнее, чем негативная, основанная на штрафах и страхе.
Счастливые люди, как вдруг выяснилось, работали куда как продуктивнее, чем несчастные. А значит, приносили и больше прибыли акционерам компаний. Безопасность стала синонимом стабильности и прибыли. Возможно, такой вывод покажется вам очевидным: «Ну это же все знают!» Он, однако, очевиден не для всех. Как в свое время неожиданно прозвучал тезис экономиста Адама Смита: чем больше в обществе успешных и богатых индивидов, тем у других больше шансов также стать успешными и богатыми. Ранее господствовала точка зрения, согласно которой существует некий общий пирог, и от него надо успеть отхватить себе кусочек побольше, потому что в противном случае получишь кусочек поменьше.
ЧТО ЖЕ ПРОИСХОДИТ?
Ситуации, подобные тем, что я привел выше, происходят едва ли не каждый день на тысячах предприятий. Они оборачиваются колоссальными потерями – времени, денег, физического и психического здоровья и даже жизни людей. Гибнут блестящие карьеры и успешные компании.
И в то же время, как я констатировал в начале главы, подавляющее большинство руководителей относятся к безопасности как к бедному родственнику. Притом что многие из них финансово через бонусы мотивированы к тому, чтобы не допускать происшествий на предприятиях. И тем не менее.
Откуда же берется такое противоречие? Почему производственной безопасности не уделяется должное внимание даже тогда, когда речь идет о психологическом выгорании?
Этот вопрос очень интересовал меня. Он не давал мне покоя, поскольку я чувствовал, что если найду на него ответ, доберусь до самой сути, то станет понятно, как все-таки сделать производственную безопасность более эффективной. И не на отдельно взятом предприятии, а в рамках системы, выстроенной методологии, которую можно применить где угодно.
Первый ответ пришел как итог размышления, рефлексии над опытом, который я получил на платформе. Я думал над тем, почему у иностранных менеджеров (которые работали у нас как представители Shell) получалось доносить свое видение – это касалось и проблем безопасности – лучше, чем у русских. Какие управленческие и просто человеческие качества, свойства менталитета и взгляды на жизнь лежали в основе их решений? Я понимал, что вся загадка скрыта не в конкретных действиях, а в том психологическом базисе, из которого они произрастали.
Мой главный вывод заключался в том, что все их поведение в корне – том самом базисе – отличалось от поведения соотечественников отношением не столько к вопросам безопасности или чего бы то ни было, сколько к подчиненным. Они видели в людях не исполнителей, которыми надо командовать, а партнеров, с которыми целесообразно сотрудничать. Исходя из этого соображения, вся коммуникация была построена в двустороннем режиме и в какой-то степени могла со стороны напоминать дискуссию, обмен мнениями, а не схему «приказ – результат». Такая коммуникация позволяла выявлять те блоки в ценностном плацдарме работников, которые мешали эффективным мероприятиям в сфере безопасности, и постепенно их «расшивать».
Второй ответ появился в ходе и в результате моего обучения в бизнес-школе «Сколково». Под руководством профессора Николая Верховского мы разбирали тему системо-мыследеятельностной методологии (в литературе ее принято обозначать как СМД-методологию), концепции, разработанной советским философом и методологом Георгием Щедровицким. Если кратко и простыми словами, суть СМД состоит в том, что люди мыслят шаблонами, схемами. Эти стереотипы восприятия и поведения поддаются выявлению, структурированию, анализу и, что самое главное, корректировке, в том числе через организационные решения. Или в нашем случае будет точнее назвать их организационно-педагогическими решениями. Не меняя самого человека, мы с их помощью можем изменить его поведение. Разложив через СМД-методологию мышление работников на производстве, я и сложил пазл, увидев недостающие звенья в цепи. Добавив их в свою систему, я получил обустроенный путь к эффективной безопасности – со знаками, указателями, без ям и ухабов в виде логических провалов и психологических недочетов.
Эти два ответа привели меня к разработке теории плацдармов – уровней мышления человека, восприятия им мира и взаимодействия с ним. Я предлагаю вам отправиться в увлекательное, но непростое путешествие, в котором мы пройдем от психологии и теорий к конкретным инструментам и последовательности практических шагов для перехода на новый уровень в производственной безопасности. И начнем мы как раз с плацдармов обеспечения безопасности на производстве.
Плацдармов всего три.
Первый плацдарм, самый глубинный и важный, представляет собой ценности и убеждения индивида, его веру во что-то или кого-то и недоверие, как это показано в книге Эриха Фромма «Человек для себя»[1]. Это базовый слой, который определяет, как человек живет и какие решения он принимает. Он формируется из образования, воспитания, религии и прочих фундаментальных вещей. Именно на этот слой через дружественную и ориентированную на сотрудничество коммуникацию и воздействовали менеджеры-экспаты, добиваясь поведения подчиненных именно в том ключе, в котором требовалось руководству.
Второй плацдарм отвечает за то, что я называю «видение будущего», – один из основополагающих элементов концепции Tactise – привычку и умение прогнозировать развитие событий и последствия собственных действий. Работа со вторым плацдармом построена на выводах и методах СДМ, которую создал известный советский философ и методолог Георгий Щедровицкий, и в принципе обязана своим появлением этой концепции, а также книге Митио Каку «Будущее разума»[2].
Третий плацдарм в приложении к безопасности охватывает непосредственные инструменты, применение которых дает требуемый нам результат. Эффективность их использования, как очевидно следует из моего опыта в ExxonMobil, на платформе (а сейчас уже и из опыта, полученного в ходе сотрудничества с клиентами Tactise), напрямую зависит от того, как у человека обустроены два нижних уровня мышления. Как качество футбольного газона зависит от бетонной подушки стадиона и от земляного покрова. Семена, засеянные в неподготовленную почву, не дадут хороших всходов. Инструмент в виде светофора на дороге не поможет тому, кто убежден в фатальности судьбы, в том, что если ему суждено быть сбитым машиной, то переход на зеленый свет все равно не поможет.
Примером со светофором я хотел подвести вас к мысли, что в первом плацдарме – убеждениях, верованиях, стереотипах восприятия и реакций – и содержатся те самые блоки, упомянутые мной ранее, которые мешают эффективно применять инструменты безопасности.
Эти блоки я назвал мифами, и о них мы поговорим в соответствующей главе. Прежде чем перейти непосредственно к ним, стоит понять, как именно исторически сложился наш базовый плацдарм, по какой траектории развивались службы охраны труда. Проследив путь, мы поймем, как оказались в нынешней точке и почему именно здесь, а не в какой-то иной парадигме. Понимание наших текущих координат поможет нам лучше определиться с тем, куда и как двигаться дальше.