bannerbannerbanner
Командный подход. Создание высокоэффективной организации

Джон Катценбах
Командный подход. Создание высокоэффективной организации

Полная версия

Однако любые усилия по продвижению команд будут обречены на неудачу, если во главу угла не поставить достижение эффективности. Вследствие особой важности связи команд с эффективностью организации со слаборазвитой этикой эффективности всегда будут оказывать сопротивление командам.

Заключение

Команды не являются панацеей; они не удовлетворят все текущие и будущие потребности организации; не решат всех проблем и не помогут руководству справиться со всеми препятствиями на пути к достижению эффективности. Более того, при неправильном использовании команды могут попусту потратить время и даже ухудшить ситуацию. Тем не менее они обычно превосходят по эффективности любые другие группы и индивидов. Действовать посредством команд – один из лучших способов провести в жизнь широкомасштабные преобразования, необходимые для создания высокоэффективной организации.

Следовательно, если руководители считают, что такие факторы, как качество, инновации, экономическая эффективность и обслуживание клиентов, помогут организации создать устойчивое конкурентное преимущество, значит, они должны поставить во главу угла развитие команд и командной эффективности.

Но, чтобы преуспеть в этом, руководителям необходимо принимать во внимание причины, вызывающие настороженное отношение большинства сотрудников к командам. Скорее всего, их сопротивление вырастает из негативного личного опыта и глубоко укорененных предубеждений насчет индивидуальной ответственности и рисков, связанных с доверием к другим людям.

Между тем команды требуют слияния индивидуальной и взаимной ответственности. Глупо предполагать, что команды могут функционировать без договоренностей в отношении общей задачи, набора целей и подхода к делу. Более того, чтобы стать настоящей командой, многим группам приходится идти на риски, связанные с преодолением индивидуальных, функциональных и иерархических ограничений. Наконец, члены команды зависят друг от друга в достижении командной эффективности.

Ничего удивительного, что многие менеджеры не готовы доверить командам решения жизненно важных вопросов. И не стоит заблуждаться насчет того, что одного благого намерения «работать как команда» будет достаточно, чтобы преодолеть неприятие командного подхода. Развитие командной культуры для организации, нуждающейся в повышении эффективности, является, по нашему убеждению, обязательным. Но это гораздо более серьезная задача, чем ее представляют многие из наших читателей.

Хорошая новость состоит в том, что есть набор правил, своего рода дисциплина командного труда, строгое соблюдение которой может преобразовать неприятие команд в командную эффективность. Причем если некоторые элементы этой дисциплины должны быть твердо усвоены (например, что «стать командой» не является главной целью), то в большинстве своем они основаны просто на здравом смысле (например, важность постановки целей или взаимная ответственность). Дисциплина в равной степени применима к командам управленцев, командам консультантов и командам производителей и исполнителей. То, что работает на уровне исполнителей, работает и на уровне топ-менеджмента.

Плохая новость состоит в том, что, как и с любой другой дисциплиной, ценой успеха является строгое соблюдение правил и постоянная практика. Ведь именно это требуется, чтобы скинуть вес, бросить курить или научиться играть на пианино либо в гольф. Без дисциплины невозможно сделать из группы команду. Достижение командной эффективности – трудная задача. Глубоко укорененные ценности индивидуализма, неверное восприятие команд и командной работы, негативный командный опыт подрывают возможности команд в тот самый момент, когда командная эффективность приобретает критически важное значение.

Группы не становятся командами по приказу свыше; создание сотен команд отнюдь не предполагает, что нужные команды окажутся в нужных местах; формирование команды из топ-менеджмента по-прежнему остается наитруднейшей задачей. Однако нельзя не признать того факта, что потенциальные команды в большинстве организаций могли бы работать гораздо эффективнее. Мы считаем, что неиспользуемый командный потенциал буквально умоляет о внимании к себе, особенно со стороны руководства. И мы также считаем, что ключ к достижению эффективности – в признании мудрости командного подхода, решимости его внедрить и затем учиться на собственном опыте.

Глава 2
Достижение эффективности: история одной команды

Команда должна стать основной рабочей единицей в большинстве организаций. Команда объединяет в себе квалификацию, идеи и опыт нескольких людей. Она естественным образом стимулирует индивидуальные инициативы и достижения, потому что повышает приверженность общей цели. Сегодня менеджмент все чаще использует создание команд в разных подразделениях организации как способ повышения ее эффективности.

Между тем в понятие «команда» многие менеджеры вкладывают весьма разный смысл. Да и у большинства из нас в сознании возникает образ, отражающий наш личный опыт, хороший или плохой. Одни представляют целевые рабочие группы; другие думают о командах в своих любимых видах спорта; а кому-то видится атакующий взвод. К сожалению, эти примеры редко дают четкое и полное представление о настоящей команде. Они также не позволяют объяснить, почему одни команды намного превосходят другие в одинаковых условиях. Мы опишем в книге разнообразный реальный командный и некомандный опыт, чтобы показать, как более дисциплинированный и последовательный командный подход может привести к более высоким уровням эффективности.

Успешный командный опыт запоминается благодаря полученному результату и знаниям, приобретенным каждым членом команды в процессе общей работы. Одинакового командного опыта не существует. В каждом случае это своя уникальная совокупность сотрудников, результатов и достигнутой эффективности. Никакие две команды не подходят к задаче достижения эффективности одинаково и не добиваются одинаковых результатов. Тем не менее все эффективные команды имеют между собой много общего. Выделение этих общих принципов, их применение в различных условиях и составляет главную обучающую цель книги.

В этой главе представлена уникальная и знаменательная история команды, достигшей неожиданного уровня эффективности, – главным образом благодаря дисциплинированному применению базовых элементов команды, уже признанных многими из нас. Мы считаем, что эта история даст толчок к осознанию ключевых элементов командной эффективности, прослеживающихся в различных типах команд, а также в очередной раз покажет, сколь удивительных результатов способны достигать команды. По мере того как будет разворачиваться сюжет, многие элементы, сделавшие команду успешной, без сомнения, станут для вас очевидны; но некоторые могут остаться в тени. Притом что по-своему данный пример уникален, высвечиваемые им общие черты командной эффективности будут и дальше проявляться в книге. Пожалуй, самый интригующий вопрос, который поднимает эта история: почему настоящую команду так легко распознать и так трудно создать?

Burlington Northern Intermodal Team

Отмена госрегулирования железнодорожной отрасли в 1981 г. открыла перед традиционными железнодорожными компаниями, такими как Burlington Northern, возможность создать новый бизнес в области интермодальных перевозок.

Интермодальная перевозка осуществляется с использованием различных видов транспорта, в данном случае железнодорожного и автомобильного, с целью ускорить и удешевить доставку сложных грузов, которые неэкономично перевозить только одним способом. Это была совершенно другая концепция бизнеса, с трудом вписывающаяся в рамки традиционного способа работы железнодорожных перевозчиков.

Предыстория

Термин «контрейлерные перевозки» ныне хорошо известен и вызывает в памяти караваны автоприцепов, трейлеров и контейнеров, путешествующих по стране на специальных железнодорожных платформах. Такая организация перевозок позволяет заключать единый контракт на доставку груза, скажем, автомобилем из Хартфорда, штат Коннектикут, в Нью-Йорк, затем по железной дороге в Сан-Франциско и потом снова автотранспортом в конечный пункт назначения – Уотсонвиль, штат Калифорния.

До отмены госрегулирования контрейлерные перевозки были редкостью. Грузы перевозились в товарных вагонах и проходили через сложные логистические сети, обслуживаемые парком мощных локомотивов и профессиональными машинистами. В железнодорожных компаниях работали в основном машинисты, логисты и механики, а долгая история и традиции отрасли сформировали прочно устоявшиеся методы работы. Компании были привязаны к железнодорожным сетям и ограничены ими. Если грузоотправителям требовался автотранспорт для завершения доставки, им приходилось заключать отдельный контракт. Как полушутя замечает Эд Джордан, президент и основатель Conrail, до отмены госрегулирования организационная структура основных железнодорожных компаний оставалась неизменной в течение почти 100 лет. То же касается и схемы их обслуживания клиентов.

Железнодорожники не жаловали автоперевозчиков и считали их выскочками-конкурентами, несмотря на то что последние забирали значительную часть их бизнеса начиная с середины ХХ в. Автоперевозчиков рассматривали как дельцов, чью деятельность не сдерживали госрегулирование, традиции, инфраструктура и исторически сложившиеся методы работы. Идея сотрудничества с автоперевозчиками ради обслуживания общих клиентов воспринималась крупными железнодорожными компаниями не иначе как ересь. Однако именно эта идея легла в основу концепции интермодальных перевозок.

Накануне отмены госрегулирования в марте 1981 г. директор по маркетингу Burlington Northern попросил операционного директора Билла Гринвуда взять на себя руководство подразделением интермодальных перевозок, недавно созданным в структуре маркетинга. Гринвуд согласился, поскольку считал, что дерегулирование отрасли открывает новые многообещающие перспективы перед интермодальными перевозками. Он понимал, что с отменой госрегулирования возникнет конкуренция и что отныне балом будут править клиенты; а они потребуют резкого улучшения сервиса. По мнению Гринвуда, грядущие в отрасли перемены заставят заменить товарные вагоны на более гибкую и эффективную схему комбинированных перевозок с использованием трейлеров и контейнеров. Он считал, что подразделение интермодальных перевозок Burlington Northern может стать лидером в данной области, поэтому быстро приступил к формированию команды для выполнения этой задачи. Однако Гринвуд существенно недооценил те препятствия и проблемы, с которыми пришлось столкнуться на пути к цели.

 

Непростая задача

В 1981 г. Burlington Northern относилась к интермодальным перевозкам так же пренебрежительно, как и большинство других железнодорожных компаний. В лучшем случае она считала их необходимым злом, но отнюдь не привлекательной деловой возможностью. По словам одного обозревателя, инфраструктура для интермодальных перевозок была жалкой. У Burlington Northern имелось более 160 специальных погрузочных рамп по всей стране, однако их хаотичное расположение не отвечало ни потребностям клиентов, ни требованиям операционной эффективности. О рампах мало заботились железнодорожные менеджеры, которые любили товарные поезда и не любили автоперевозчиков. Оборудование для контрейлерных перевозок в Burlington Northern устарело, плохо обслуживалось и использовалось. Отвечавшие за интермодальное направление сотрудники были посредственными исполнителями предпенсионного возраста. Результаты были соответствующими: в 1981 г. Burlington Northern плелась в хвосте среди операторов интермодальных перевозок.

Ситуация представляла собой, мягко говоря, непростую задачу. Но именно подобного рода задачи зачастую приводят к созданию настоящих команд. Они редко создаются целенаправленно, назначаются в приказном порядке и даже признаются; такие команды появляются сами, просто потому, что только так можно выполнить поставленную задачу. Именно это и случилось в Burlington Northern с командой по организации интермодальных перевозок, которая к концу 1980-х гг. вывела компанию из отстающих в лидеры в этом сегменте рынка и создала успешный бизнес стоимостью примерно $1 млрд – Burlington Northern Intermodal Team.

Семеро человек, которые в конечном счете и сформировали команду, поставили перед собой дерзкую цель – создать для железнодорожного оператора совершенно новую концепцию бизнеса, способную трансформировать не только саму Burlington Northern, но и в определенной степени – всю железнодорожную отрасль. При этом новаторы сознавали, что им придется столкнуться с крайне враждебным отношением со стороны корпоративного истеблишмента, поскольку они покушались на сложившуюся структуру. Однако семеро смелых были решительно настроены идти путем инноваций и радикально изменить систему обслуживания клиентов. Со временем члены команды всё сильнее проникались ощущением важности своей миссии. Никакое препятствие не казалось им непреодолимым. В конечном итоге глубокая приверженность общей цели и друг другу, а также достигнутые результаты подняли их на уровень поистине выдающейся команды.

Начало

Intermodal Team формировалась в течение 1981 и 1982 гг. Гринвуд знал, что мало кто в компании, включая нового босса, разделяет его оптимизм и энтузиазм. Он также понимал, что не сможет развить это направление без поддержки. Существующих ресурсов явно недоставало, и, кроме того, Гринвуд понимал, что не знает ответов на все вопросы – состояние, нелегкое для потенциального лидера команды. Ему требовалась помощь, и первым, кого он привлек, стал Марк Кейн, молодой, разбирающийся в финансовых вопросах операционный менеджер. Еще одного энтузиаста Гринвуд нашел в лице Эммета Брейди, работавшего в сфере интермодальных перевозок уже много лет. В отличие от своих консервативных коллег Брейди немедленно увлекся идеей Гринвуда и проявил готовность помогать ему всеми возможными способами. Найти третьего члена команды помог счастливый случай. Вскоре после вступления Гринвуда в новую должность ему позвонил Кен Хепнер, его старый товарищ с большим опытом работы в сфере операционного управления и стратегического планирования, который хотел получить рекомендации для нового места работы. Но на уме у Билла было иное.

«Я рассказывал Биллу про новую работу, которую хотел получить, – вспоминает Хепнер, – но на другом конце трубки царила полная тишина. Я подумал, что он повесил трубку. Поэтому спросил: "Билл, ты меня слышишь?"

Он ответил: "Да, конечно". И затем выпалил: "Слушай, забудь про эту работу. У меня есть предложение получше. Мы хотим сделать то, что никто никогда прежде не делал. Это связано с интермодальными перевозками. Я сам пока немного знаю о них – мы начинаем буквально с нуля. Сейчас собираем команду, и я бы хотел, чтобы ты к нам присоединился"».

Понимая, что судьба дает ему редкий шанс, и обрадованный возможностью снова работать вместе со старым другом, Хепнер согласился. Как он вспоминает с улыбкой, его первый рабочий день в команде Гринвуда, Брейди и Кейна выпал на День смеха, 1 апреля 1981 г. В первую очередь четверка энтузиастов определила для себя ключевые приоритеты. Они поставили перед собой цель преобразовать свое подразделение из отстойника для посредственных сотрудников в инициативную группу талантливых людей. Кроме того, новая команда целенаправленно искала и использовала любые возможности для выступлений, чтобы разрушить негативное представление о интермодальных перевозках. Наконец, она создала специальную комиссию с участием представителей всех служб и подразделений компании, чтобы изучить возможности интермодальных перевозок и разработать межфункциональную стратегию для реализации идеи.

«Меня назначили в комиссию представителем от транспортной службы, – вспоминает Дэйв Бернс, который перешел из комиссии в команду Гринвуда в начале 1982 г. – Парни из интермодальных перевозок выдвинули дерзкую идею насчет того, что будущее железной дороги в том, чтобы отказаться от перевозки грузов в товарных вагонах, а перевозить сами трейлеры. Для всех остальных в Burlington Northern эта идея звучала как пророчество гибели».

Помимо Бернса в работе комиссии участвовали еще более 40 человек из всех подразделений и служб компании. Комиссия просуществовала почти год и в конечном итоге согласилась с концепцией Гринвуда, доработав ее. Например, комиссия предсказала, что часть бизнеса стоимостью примерно $500 млн перейдет из перевозок в товарных вагонах в интермодальные перевозки. На тот момент это превышало 1/10 от всего объема бизнеса Burlington Northern.

Первым элементом разработанной комиссией трехцелевой стратегии была консолидация имеющихся 160 погрузочных площадок в систему 22 интермодальных узловых станций – они должны были соединить грузовые линии Burlington Northern с системой интенсивно загруженных межштатных автомагистралей. Во-вторых, для обеспечения интермодальных перевозок комиссия рекомендовала заменить устаревшее оборудование новым. В-третьих, она обозначила как важный фактор успеха готовность железнодорожников к совместной деятельности и их способность разработать ассортимент услуг и цен, отвечающих запросам потребителей.

Важно отметить, что сама комиссия не была командой. С одной стороны, 40 человек – слишком большая группа для того, чтобы функционировать как настоящая команда. В ней трудно развить чувство взаимной ответственности за достижение общей цели, что присуще полноценным командам. Это не значит, что комиссия плохо выполнила свою работу; как раз наоборот. Заразившись энтузиазмом Intermodal Team, комиссия разработала замечательный набор рекомендаций.

Гринвуд, Хепнер, Кейн и Брейди были воодушевлены ее отчетом. Наконец-то почти после года работы над интермодальным проектом у них появился реальный план, соответствующий их растущим амбициям и энтузиазму. Кроме того, к команде присоединились еще два активных ее сторонника – Дейв Бернс из транспортной службы и Билл Девитт, отвечавший в компании за корпоративное планирование, а весной 1982 г. в нее вступил также Билл Берри, топ-менеджер, руководивший в отрасли операционной службой.

Интересно, что, хотя именно Гринвуд пригласил Кейна и Хепнера работать под своим началом и «нанимал» других сотрудников, инициатива по присоединению к команде исходила непосредственно от самих людей. Каждый из них хотел попробовать себя в значимом деле. В свою очередь Гринвуд увидел в каждом из них то же стремление к свершениям, что было свойственно ему самому. Как и в большинстве команд, членство определялось персональным выбором, а не выбором персонала. Каждый сотрудник, включая Гринвуда, ежедневно зарабатывал свое место в команде. Никто не полагался на формальные обязанности и название должности. Роли распределялись в зависимости от того, какие навыки требовались команде в данный момент времени.

Преодоление препятствий

Команда видела, как прежнее равнодушное отношение к интермодальным перевозкам, царившее в компании до 1981 г., сменилось к 1982 г. активной враждебностью. Ведь Intermodal Team все настойчивее требовала от Burlington Northern перенаправлять капитальные инвестиции, клиентов, грузы, рабочую силу и ресурсы с товарных вагонов на вагоны-платформы. Команда не делала тайны из своего желания создать новый вид межфункциональной организации, разрушающей традиционные границы между различными службами – маркетинга, операционной, финансовой, информационных систем и т. д. Параллельно они активно искали способы сотрудничества с автоперевозчиками. Деятельность команды тревожила тех, кто предпочитал вести «нормальный бизнес», поскольку ставила под угрозу устоявшийся порядок.

«Было ужасное несоответствие между отношением к нам внутри компании и за ее пределами, – говорит Гринвуд. – Сторонние наблюдатели понимали, что мы делаем нечто важное. Но в компании мы сталкивались с жутким непониманием и сопротивлением. Даже мой собственный босс ставил нам палки в колеса и искал поддержки у остальной части маркетинговой службы, чтобы остановить нас».

Не только босс, но и многие другие в Burlington Northern были враждебно настроены по отношению к «авантюристам» из команды Гринвуда и их дерзким мечтам. При каждом удобном случае эти скептики громко критиковали интермодальные перевозки и всячески препятствовали получению ресурсов, информации, рабочей силы и разрешений. Временами противодействие было на грани саботажа. Например, по словам членов команды, один менеджер исподтишка отозвал предложение о поставке оборудования, чтобы помешать сотрудничеству команды Гринвуда с лучшим поставщиком вагонов-платформ нового поколения. Но все это только сплачивало Intermodal Team и заставляло ее больше полагаться на собственные силы.

«Каждый раз, появляясь в нашей конторе, – вспоминает Кен Хепнер, – мы оглядывались по сторонам и видели нацеленные на нас "гаубицы". Но для нас это означало только одно: "Парни, держитесь, мы вместе!"»

1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27 
Рейтинг@Mail.ru