Джимшер Бухутьевич Челидзе
Цифровая трансформация для директоров и собственников. Часть 1. Погружение
Дизайнер обложки Александр Александрович Перемышлин
Редактор Александр Александрович Перемышлин
Редактор Анастасия Сергеевна Фокина
Иллюстратор Александр Александрович Перемышлин
© Джимшер Бухутьевич Челидзе, 2024
© Александр Александрович Перемышлин, дизайн обложки, 2024
© Александр Александрович Перемышлин, иллюстрации, 2024
ISBN 978-5-0056-6912-4 (т. 1)
ISBN 978-5-0056-6913-1
Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero
Предисловие
Приветствую тебя, дорогой читатель! Меня зовут Джимшер. Мой управленческий опыт составляет больше 10 лет, 8 из которых прошли на стыке IT и производства. У меня также есть опыт антикризисного управления. Я сам набил немало шишек и прошёл через огромное количество проблем и конфликтов. Приходилось мне сталкиваться и с ситуациями увольнений.
Если ты читаешь эту книгу, то, вероятнее всего, уже слышал про цифровизацию, цифровую трансформацию, и может быть, даже успел запутаться и теперь хочешь разобраться, что же это такое и как это можно применить в бизнесе.
Моё основное занятие как раз заключается в том, чтобы провести собственника между Сциллой и Харибдой при построении систем управления и проведении цифровых трансформаций. И данная книга поможет тебе ближе познакомиться с этим миром.
В чем отличие этой книги от других? В том, что технологии здесь не занимают центральное место. Конечно, мы пройдёмся по теории, познакомимся с основными технологиями и системами, но также сюда включены реальные истории и мой личный опыт, а ещё мы разберём причины большинства проблем, рассмотрим, как работать с изменениями, что готовит нам государство, причем здесь ESG и как начать внедрять цифру небольшими шагами с максимальным результатом.
Эта книга написана в первую очередь для руководителей промышленных предприятий и предпринимателей, которые стоят на распутье и терзаются вопросами: «Начинать ли цифровизацию и цифровую трансформацию? А если начинать, то как? Какие люди нужны, как не потерять свою команду и деньги? Сколько времени займёт этот процесс? Какие здесь риски и подводные камни? К чему это приведёт? Какие технологии имеет смысл использовать? А что будет, если этим не заниматься?»
По моему опыту, именно от этих людей в итоге зависит успех. Но они же являются и главной причиной провала или проблем: завышенные ожидания и нетерпение, неверно подобранная команда, недостаточность ресурсов или их распыление, вера «сказочникам».
А ещё это книга для любопытных. Но она противопоказана специалистам в IT, автоматизаторам и всем, кто любит «точные и масштабные исследования с научным подтверждением каждого тезиса». У таких людей она, вероятно, вызовет изжогу.
Я очень надеюсь, что у меня получилось найти баланс между абстракцией и погружением в детали. Без базовой технической подготовки очень трудно управлять «технарями»: руководителям необходимо понимать, что говорят их специалисты, а специалистам – что интересно их руководителям. И эта книга послужит мостом между ТОП-ами и техническими специалистами.
Для самых нетерпеливых сразу скажу, что цифровизация и цифровая трансформация – процесс долгий. В среднем он занимает 2—3 года, а в крупных компаниях – около 5 лет. Почему так много? Потому, что это, в первую очередь, не про технологии, а про людей, процессы и внутреннюю культуру.
К кардинальным изменениям должны быть готовы абсолютно все, но главное – топ-менеджеры, поскольку именно им придётся решать огромное количество конфликтов. И если вы не готовы, лучше останьтесь на берегу и просто получайте удовольствие, копите деньги на безбедную старость. Невозможно изменить других, а самому остаться прежним. Это будет профанация. Об этом гласит и один из ключевых инструментов менеджмента – теория ограничения систем. Зачастую именно руководители и их мышление становятся ограничением своих компаний и подразделений.
Многие специалисты сейчас говорят, и я считаю это обоснованным, о наступлении 4-й промышленной революции, то есть кардинальной смене привычных подходов.
В качестве справки напомню:
– 1-я революция – изобретение станка, уход от ручного труда;
– 2-я революция – изобретение конвейера, радикальное повышение производительности;
– 3-я революция – появление интернета, мобильной связи, распространение компьютеров;
– 4-я революция – использование сквозных цифровых технологий и роботизации.
Однако любая революция – это либо возможность выйти на новый уровень, либо риск потерять всё.
Работая с людьми в разных отраслях промышленности, я понял одну простую вещь: мало кто понимает суть цифровизации и цифровой трансформации. Для одних это что-то непонятное и мудрёное, для других – переименованная автоматизация.
Изучив множество запросов компаний, в том числе на порталах по поиску сотрудников, я многократно убедился в этом. Большинство хотят просто привлечь тех, кто внедрит очередной 1С, систему планирования производства или управления финансами. То есть по сути речь идёт о хороших автоматизаторах, которых при этом называют руководителями цифровой трансформации (CDTO, CDO), IT бизнес-партнёрами.
Эта книга – результат огромного количества испытанной боли и пройденных ошибок. Не только лично моих, но и коллег из разных отраслей и компаний – всех тех, с кем я общался. Её цель – «развеять туман», погрузить тебя в мир цифры с помощью человеческого языка, показать, как это работает, помочь избежать дорогих ошибок, потерь времени и разочарований.
Ну, и в завершение хочу предупредить: некоторые моменты и рекомендации будут пересекаться и повторяться. И тому есть причины.
Во-первых, цифровая трансформация и цифровизация включают много направлений: технологии, психология, работа с процессами. И некоторые рекомендации затрагивают сразу несколько направлений. А зная, как много людей не любят ждать до конца, приходится давать рекомендации сразу же.
Во-вторых, мне очень нравится поговорка «повторенье – мать ученья». Возвращаясь к наиболее важным моментам несколько раз, ты, скорее всего, запомнишь их и начнёшь применять в жизни. По крайней мере, мне хочется так думать.
Также в книге будет множество ссылок. В бумажной версии они будут представлены в виде QR-кода, а в электронной – в виде активных ссылок. Всё для твоего удобства!
Благодарности
Здесь я хочу выразить благодарность всем людям, которые оказали на меня влияние и стали, по сути, соавторами этой книги. Это мои родные и коллеги, начальники, преподаватели в университете, тренеры в спортивном училище. Но отдельно я хотел бы поблагодарить:
– мою маму Ларису;
– сына Валерия;
– жену Алису;
– моего коуча – Евгения Бажова;
– Евгения Петровича Грабчака;
– Елену Анатольевну Медведеву;
– Дениса Юрьевича Матюнина;
– Елену Александровну Романову;
– Максима Николаевича Евстигнеева.
Ну и конечно, Александра Перемышлина, который выступал моим личным редактором и делился своими идеями.
Глава 1. Точка входа
Эта книга – моё видение цифровой трансформации. А наше видение и мнение формируются на основе опыта и того, как мы его переживали, о чём думали, что из него извлекли.
До 2015 года я и не предполагал, что настолько погружусь в сферу IT и менеджмент.
Я часто занимал организаторские позиции: был старостой в школе и спортивном училище, заместителем командира взвода в учебном военном центре моего университета, командиром корпуса в студенческом оперативном отряде, реализовывал различные проекты (проектное управление – тоже разновидность менеджмента) и разрабатывал продуктовые стратегии. Но вот с управлением IT-команд и внедрением цифровых решений мне прежде сталкиваться не доводилось.
В школе я тоже не сильно горел компьютерами, а любил литературу, географию, историю, алгебру, геометрию, биологию и химию. В университете получил химико-технологическое образование. Более того, первый личный ПК у меня появился в 17 лет на 1-м курсе университета. Это было древнее чудо за 6000 рублей, которое работало через раз.
Но я всегда был любопытным, искал возможности работать эффективнее и с меньшими затратами, структурировать работу и использовать данные для принятия качественных решений.
Постепенно я всё глубже погружался в эту стезю. Сначала занимался автоматизацией еженедельных и ежемесячных отчётов, затем участвовал во внедрении системы управления активами, внедрял программный комплекс для обходчиков, проводил анализ цифровых проектов в Минэнерго…
На данный момент у меня более десятка различных проектов. Среди них и внедрение существующих цифровых продуктов на производствах, и поиск новых управленческих решений. Над одним из них я работаю прямо сейчас.
Что же такое цифровизация, цифровая трансформация?
Абсолютное большинство людей, как представители производства и бизнеса, так и сотрудники IT на производствах, не различают два этих понятия. Поэтому один из самых часто задаваемых вопросов: чем отличается автоматизация от цифровизации, а цифровизация – от цифровой трансформации?
Вообще в сфере внедрения цифры крайне важно запомнить одну вещь: это не про технологии, а про людей и процессы, про умение сесть и договориться.
Давайте посмотрим классическое определение автоматизации. Это деятельность, направленная на уменьшение количества и трудоёмкости ручного труда человека в повседневной деятельности.
То есть сама по себе автоматизация далеко не всегда связана с IT.
А в контексте нашей темы автоматизация – это перевод в цифру и встраивание IT-технологий в существующие процессы, их ускорение за счёт минимизации ручного труда и первичного налаживания процессного управления.
Ключевой эффект здесь – ускорение процессов и снижение риска ошибок из-за человеческого фактора.
Давайте приведём примеры:
– внедрение «классической» ERP для управления и планирования ресурсов или системы электронного документооборота, которые копируют существующие практики «работы с бумагой» и зачастую усложняют процесс;
– роботизация и автоматизация рутинных операций (например, RPA, которую рассмотрим чуть позже).
Цифровизация же – это внедрение цифровых технологий и систем, позволяющее перестроить бизнес-процессы по принципам бережливого производства и сделать их эффективнее и гибче, начало работы с данными и принятия решений на их основе. Этот процесс снижает внутренние издержки и повышает эффективность, позволяя получить конкурентные преимущества в рамках существующей бизнес-модели.
То есть ключевой эффект здесь – снижение издержек при выполнении процессов, их совершенствование и создание «гибкости».
Примеры:
– внедрение системы управления предприятием с хранилищем данных, сложной интеграцией между IT-системами, оптимизацией бизнес-процессов и использованием сквозной аналитики и кросс-функциональных показателей для принятия решений;
– переход на облачные технологии и облачные сервисы для организации работы, использование SaaS, PaaS, IaaS;
– использование контрактов на основе блокчейна для исключения юридических споров между контрагентами на сложных проектах.
Многие опытные автоматизаторы говорят, что цифровизация – это перевод данных в формат единиц и нулей, и, конечно, правы… Но я предлагаю формулировать определения и смотреть на все с позиции ответа на вопрос: «А зачем, чтобы что?». То есть мы разделяем определения, исходя из целей и задач, решаемых технологиями.
Такое мнение появилось из-за множества увиденных проектов по автоматизации, зачастую сводившихся лишь к переводу процессов в IT-системы. Между тем работы становилось всё больше, а процессы кардинально не менялись.
Также, цифровизация не всегда сопровождается автоматизацией. Например, внедрение облачных инструментов для работы с документами не избавляет от ручного труда, не автоматизирует процессы. Однако теперь вы можете работать где угодно, вам не нужно наращивать свои серверные мощности, что снижает издержки и снимает ограничения. Вам больше не надо находиться в офисе за рабочим компьютером и вкладываться в новое оборудование.
Другой пример – использование доски в Трелло, которая тоже ничего не автоматизирует по умолчанию, но позволяет перестроить рабочий процесс, эффективнее работать с информацией и быть свободнее – работать за любым устройством с выходом в Интернет. При этом производительность команды порой вырастает на 40—50%.
Наконец, хочу поделиться мнением Питера Друкера, который в своей книге «Вызовы XXI века» привёл очень хорошее определение эволюции термина IT (информационные технологии): раньше был упор на Т – технологии, поскольку они были нашим сдерживающим фактором, и вся суть сводилась к их развитию и внедрению, так как это давало преимущества; сейчас же акцент смещается в сторону I – информации, поскольку надо учиться её обрабатывать с меньшими затратами, систематизировать, анализировать и принимать на её основе решения.
В итоге, автоматизация зачастую заключается именно во внедрении технологий, а цифровизация – в работе с информацией.
Пожалуй, теперь разница между автоматизацией и цифровизацией должна быть нагляднее. Но как быть с термином «цифровая трансформация»?
Здесь всё несколько сложнее, а споров, ссор и сломанных копий ещё больше.
Различные источники по-разному трактуют этот термин. Например: достижение операционной эффективности и гибкости с использованием цифровых технологий (Forrester Research); бизнес-модель, которая позволяет создавать ценности и получать доход (Gartner); привлечение клиентов в любой точке соприкосновения (Altimeter Group).
Как видите, единого мнения нет и в ближайшее время оно вряд ли появится.
При этом термин «цифровая трансформация» применим в разрезе одной компании или отрасли, но каждая из них в свою очередь является составной частью цифровой экономики.
Что это за зверь?
Грубо говоря, цифровая экономика – та, где все основные операции совершаются в пространстве цифровых платформ, в которых обрабатываются данные клиентов и принимаются алгоритмические решения, в результате чего сокращается время совершения транзакций и количество посредников.
Если ты, дорогой мой читатель, хочешь почитать все возможные определения, то воспользуйся QR-кодом или активной ссылкой ниже.
Цифровая трансформация
Тут, пожалуй, добавлю, что в книге такая комбинация будет встречаться часто. Так я буду обозначать дополнительный материал, который может быть для тебя полезным и интересным.
А сейчас вернёмся к нашей теме.
Из определений выше можно заключить, что цифровая трансформация – это глобальная перестройка бизнеса и системы управления, процессов с использованием результатов цифровизации и автоматизации для увеличения коммерческого потенциала и роста прибыли. Основные «эффекты» цифровой трансформации:
– кратное снижение издержек на обработку информации (получение, передача, обработка, аналитика);
– изменение организационной структуры, функций, культуры;
– создание новых продуктов и бизнес-моделей;
– активное использование сквозной кросс-аналитики для принятия решений;
– «прямые» цифровые каналы связи с клиентами;
– разработка и тестирование новых продуктов на основе данных по итогам исследований гипотез.
То есть здесь ключевой эффект – создание новых персонализированных продуктов для «целевой аудитории» в сочетании c кратным снижением внутренних издержек.
Примеры:
– исключение из цепочки «изготовитель – потребитель» промежуточных этапов; прямая коммуникация и доставка непосредственно покупателю (например, через использование платформ Яндекс-такси, Вайлдберриз и т. п.);
– вывод на рынок нового продукта или услуги (например, изготовление деталей в размер по индивидуальному заказу) без необходимости сложных согласований;
– переход на новую бизнес-модель (например, вместо продажи химических удобрений переход на оплату обрабатываемой площади и достигнутых результатов или подписочную модель).
В итоге суть трансформации состоит не в том, чтобы внедрить какие-то IT-системы или отказаться от бумаги, а в том, чтобы полностью перестроить бизнес-модель и организационную структуру. Часть подразделений при этом вообще перестанет существовать, поэтому цифровой и классический бизнес всегда априори будут стоять в жёсткой конкуренции за будущее.
Этапы на пути трансформации
Мы определились с понятиями и целями проведения трансформационных изменений, а теперь необходимо понять, какой путь предстоит пройти, каковы его основные этапы?
Для начала давайте оглянемся назад и вспомним, что цифровая трансформация – это финальный шаг в комплексной трансформации организации. Таким образом, основными этапами комплексной трансформации являются: автоматизация, цифровизация и реинжиниринг бизнес-процессов, цифровая трансформация.
При этом первый и второй этапы могут поменяться местами (лично я считаю такую замену лучшим вариантом развития событий).
Рассмотрим эти этапы подробнее.
• Автоматизация, перевод процессов в IT
Например, электронный документооборот нередко копирует существующие практики бумажного и только усложняет работу. Без оптимизации процесс становится хуже (кто работал в крупных корпорациях, наверняка сталкивался с системами SAP или 1С).
Плюсы:
– ускорение текущих процессов;
– новые способы выполнения операций;
– может появиться процессное управление;
– интегрируется работа слабосвязанных отделов и департаментов.
• Цифровизация
Пересборка, в том числе с помощью IT, активное использование технологий оптимизации процессов. Сначала применяются методики реинжиниринга для выстраивания оптимальных процессов, а уже затем их переводят в «цифру».
Плюсы:
– оптимизируется орг. структура и должностные обязанности;
– упрощаются процессы и появляется гибкость, снижаются издержки.
Кроме того, если изначально вы займетесь именно цифровизацией, и лишь после этого автоматизацией, то неплохо сэкономите, ведь когда вы проведёте пересборку процессов, устраните потери и внедрите первые цифровые инструменты, автоматизация будет проще и дешевле, а эффект выше.
Простой пример. Сейчас у вас есть процесс со множеством согласований, который вы решили автоматизировать. Провели большую работу, потратили деньги, всё работает в IT-системе, но процесс всё равно остался таким, каким и был. Вам всё так же необходимо ждать, пока ключевой человек поставит свою визу или делегирует задачу.
В принципах бережливого производства всё это считается потерями – действиями, которые не создают ценности для конечного потребителя, но увеличивают внутренние издержки.
И таких процессов будет много.
А если вы изначально продумаете, как упростить такой процесс, проведёте моделирование и отбор необходимых сценариев для автоматизации, то и автоматизировать придётся меньше, что дешевле. Да и заново автоматизировать после оптимизации не придется. То есть вы не будете дважды платить за решение одной и той же задачи.
• Цифровая трансформация
Повторю ключевой момент: в отличие от автоматизации, ЦТ не зацикливается на внутренних процессах, а позволяет использовать новые технологии для бизнеса и роста.
Но лично я при работе с малым и средним бизнесом начинаю с анализа орг. структуры. Зачастую выясняется, что нет чёткого и единого понимания, кто и что делает, за что отвечает, какие имеет полномочия, ответственность, ресурсы. И как тут работать над бизнес-процессами, если всё меняется еженедельно? Какой смысл что-то внедрять и автоматизировать?
Ниже, в главе 4, вы ознакомитесь с одним кейсом с реструктуризацией и без проведения настройки системы. В результате произошёл паралич производства и хаос. А теперь представьте, что такие изменения постоянны. Тут больше вреда, чем пользы.
Выгода для бизнеса
Что ж, мы обсудили некоторые детали, но, полагаю, у многих всё ещё остаются вопросы из разряда «А на кой чёрт это мне? Какую выгоду я получу? Объясни на пальцах!»
Давайте попробую.
– Повышение эффективности и производительности
Как: снижение операционных потерь за счёт упрощения и оптимизации операционных задач и процессов, повышение производительности труда (в том числе исключение дублирования функций), исключение посредников (эффективное формирование добавленной стоимости), снижение транзакционных издержек на получение информации и услуг, упрощение организационной структуры.
Пример: по приблизительным оценкам, каждый год компании со штатом около 1000 человек теряют в среднем 1 млн долларов только из-за дублирования ранее проделанной работы.
– Повышение скорости оборачиваемости средств
Как: снижение сроков на исполнение контрактов (ускорение процесса покупки собственных товаров, ускорение и упрощение документооборота, процессов закупок, поставок), вывод новых продуктов и услуг на рынок, внедрение прямой связи и сокращение сроков на общение с заказчиками и клиентами.
– Реализация потенциала сотрудников
Как: снижение операционной нагрузки на повторяющиеся и простые операции, повышение гибкости в отношении персонала, включая привлечение наиболее талантливых сотрудников, в том числе из других регионов; снижение текучки персонала.
– Повышение качества принимаемых управленческих решений и скорости реакции на изменения
Как: использование в качестве помощи прозрачных и структурированных данных для анализа и оценки, ускорение получения и обработки информации, снижение промышленных рисков (раннее выявление угроз).
– Реализация новых возможностей и диверсификация источников дохода
Как: создание новых продуктов и услуг, бизнес-моделей, создание и освоение новых рынков сбыта, как в понимании новой ниши в экономике текущего рынка, так и экспансия на новые территории.
Например, вопреки традиционной модели работы с самыми доходными клиентами, вы можете привлечь большое количество малых клиентов.
То есть мы охватываем ту часть клиентов, которую прежде было нерентабельно включать в работу из-за слишком высоких затрат на их сопровождение. Суммарно они могут приносить денег даже больше, чем основные клиенты.
Изменение бизнес-модели при цифровой трансформации
Давайте приведу пример из сферы консалтинга. Хороший консультант будет стоить дорого: от 5 до 20 тысяч рублей в час в зависимости от отрасли, направления, квалификации и типа клиента (юридическое или физическое лицо).
В итоге получаем 2 основных ограничения:
– для консультанта как предпринимателя: в своих доходах он ограничен своим временем;
– для клиентов: чтобы получить эффект, необходимо нанимать дорогого специалиста, а позволить себе это могут далеко не все.
А что, если консалтинговой компании создать цифрового советника? Математически описать опыт и лучшие практики, проложить взаимосвязи и смоделировать возможные сценарии, затем сформировать нейросеть и через глубокое обучение постепенно развивать её (подробнее об этом в следующей части). Тогда система, основываясь на вводных данных, будет генерировать рекомендации.
Ведь, по сути, именно так и работают консультанты. Лишь немногие из них умеют комбинировать различные инструменты и отступать от правил для достижения результата. И этому тоже можно обучить систему.
Как думаете, сколько будет стоить доступ к такой системе? Даже если 2000 рублей в месяц, то это всё равно многократное снижение входного порога.
В итоге мы получаем:
– консалтинговая компания может кратно увеличить свой денежный доход;
– клиент получает современный инструмент за вменяемые деньги. То есть теперь он может опробовать сервис, и, если понравится, использовать его в качестве рабочего инструмента, а если нет, то это всё равно намного дешевле живого консультанта.
Этот пример показывает, как классическая услуга консультанта меняется на цифровой продукт, благодаря которому выигрывают все: компания охватывает больше клиентов, а сами клиенты снижают свои издержки.
И получается, что одна компания сможет обслуживать, скажем, не пять клиентов за 1 млн рублей в месяц, а пятьсот за 20 млн рублей в месяц при тех же самых издержках. И это одно из ключевых направлений развития цифровой экономики.
Очень хорошо описывает данный механизм Вячеслав Благирев в своей Digital Book. Книга первая (глава 1, раздел «Зачем надо заниматься цифровизацией и надо ли»).
Digital Book. Книга первая
