Денис Шешуков
Систематизация бизнеса по шагам. Планируй, контролируй, нанимай
Кто слабое звено в компании
Проводя аудит компаний, часто слышу от собственников:
– Сотрудники – бараны. Они не понимают, что делают.
– Системы нет – все вопросы решаю сам.
– Продукт востребован, но его делают через ж… Сроки срываем. Продаж нет.
Знакома такая оценка собственной компании? Это происходит из-за того, что собственник видит свою компанию так:
Продукт + Система + Сотрудники = Прибыль
Потеряно ключевое звено компании – собственник!
Ключевые составляющие бизнеса независимо от ниши и количества сотрудников всегда одинаковы:
Когда мне собственник жалуется на то, что продукт у него плохой, сотрудники косячат, а на производстве бардак, у нас происходит такой диалог:
– А кто дал компании продукт?
– Я.
– Кто нанял персонал?
– Я.
– Кто дал работникам правила?
– Я.
– Так кто создал все проблемы? Кто тормозит развитие? Может быть, слабое звено – это ты?
И только тогда у собственника возникает понимание проблемы. К сожалению, в большинстве случаев собственник не может самостоятельно увидеть картину в целом и осознать, что если у него в компании бардак, то эту ситуацию создал он сам.
Конечно, понимание, что изменения нужно начать с себя, это большой стресс для собственника. Поэтому многие занимают позицию: «Любите меня таким, какой я есть, я меняться не буду». Но рабовладельческий строй давно отменили, на современном рынке кадров большой дефицит профессионалов, и если собственник не начнет меняться, хорошие специалисты попросту будут выбирать другие компании, а ему придется брать то, что есть – людей, компетенции которых не соответствуют заданной профессиональной планке. То есть он будет притягивать к себе соискателей, которые находятся в поиске работы просто потому, что больше никому не пригодились. Причем возникает замкнутый круг: собственник раздражается, что кадры плохо работают, при этом, отказываясь меняться, нанимает на работу непрофессионалов, которые продолжают его раздражать.
И тогда у собственника рождается идея о топ-менеджере или исполнительном директоре, которые самостоятельно отстроят всю структуру работы в компании. Но у собственника, который сам не понимает, что будет результатом труда такого топа, к какой конечной цели он должен прийти, никакого волшебства не получится. Такой собственник просто отдаст «левому» человеку все права и полномочия без какого-либо контроля за его деятельностью.
Если собственник считает, что придет волшебник и без участия собственника сделает идеальную систему, приносящую прибыль, то собственник встретит «сказочника», который в 99 % случаев развалит компанию.
В результате на запрос «Нужен человек, который наведет порядок и сделает меня богатым» в компанию приходит «сказочник», который обещает: «Я могу! Сейчас все сделаем! Мне только нужна вот такая большая зарплата, квартира, машина. И еще весь персонал – дураки. Всех нужно уволить». «Сказочник» начинает активно тратить деньги собственника, увольняет весь лояльный к собственнику персонал и набирает новых, которые выгодны не бизнесу, а «волшебнику». Конечным итогом ожидаемо будет развал компании, а единственное, что собственник услышит от такого управляющего: «Ну не получилось. Вот вам обратно ключи от вашего развалившегося замка. Пока!» И собственнику придется все начинать с нуля. Если, конечно, у него еще останутся силы подняться.
Именно поэтому собственнику в первую очередь важно понимать, что он сам делает в компании и какие функции осуществляет.
Базовые истины, которые позволяют понять функции собственника:
• Собственник придумал продукт.
• Собственник сформировал правила работы компании – систему.
• Собственник определил для сотрудников функции, алгоритм найма и систему мотивации.
Базовый функционал Собственника:
1. Сформировать цель.
Цель отличается от мечты тем, что цель измерима и собственник понимает маршрут достижения цели.
Цель всегда понятна и описана в физических величинах, и главное, она разложена во времени на шаги к ее достижению. Например, желание «Хочу один миллион рублей» вроде бы понятно и измеримо, но если на вопрос «Как?» вы отвечаете «Не знаю», если у вас нет четкого плана с последовательностью действий, как получить этот миллион, – это пока что мечта, а не цель.
Пока у вас нет цели, ничего в бизнесе двигаться не будет.
Важный момент – нельзя путать личные цели и цели бизнеса.
Нельзя прийти в компанию и поставить цель: «Работаем, мне надо купить квартиру», поскольку квартира – это личное желание, которое является следствием полученной в бизнесе прибыли.
В бизнесе нужны цели собственника относительно самого бизнеса.
Для достижения целей нужен план мероприятий, а под них надо прописать бизнес-процессы. Например, если вы хотите продавать товары из Китая оптом в Москве, значит, нужно прописать процессы: как вы этот товар в Китае закупаете, как привозите и как продаете.
Если вы не знаете, как достичь цели, то это либо ваша мечта, либо чужая цель.
2. Утвердить основные составляющие системы:
• Структуру.
• Бизнес-процесс.
• Функции должности.
• Систему оплаты персонала.
• Систему мотивации персонала.
Это не значит, что собственник должен сам рисовать процессы и описывать функционал. Собственник может нанять для этого профессионала и осмысленно принять работу по систематизации бизнеса. И это приводит нас к следующему пункту.
3. Нанять кандидатов на топовые позиции.
Структура, бизнес-процессы, функции должности и другие важные пункты могут быть прописаны идеально, вы вложите в них свою душу и сердце. Но если вы отдадите все это на исполнение неквалифицированному менеджменту, который выполнит неправильный подбор сотрудников, – ваши труды можно смело перечеркнуть.
Собственнику важно понимать, что люди не приходят в его компанию по разнарядке, не выдаются по решению суда, никто не навязывал ему взять на работу какого-то человека. Собственник сам принял решение нанять своих сотрудников. Люди априори не могут быть плохими, «баранами», которые ничего не понимают. Если у вас возникают такие суждения о своих работниках, значит это у вас неправильно выстроена система подбора, найма и адаптации персонала.
Важно понимать, что все зависит не от продукта, системы или людей, а от решений, принимаемых собственником!
На ближайшие 30 лет ключевой ресурс, отличающий успешные компании от «вечно развивающихся», – это квалифицированный персонал. Собственник должен знать основы управления и быть крутым HR. Знание управления и HR позволит создать систему и наполнить ее профессионалами.
Поэтому важнейшая компетенция собственника – это подбор сотрудников.
Вы должны тратить часть своего времени на подбор сотрудников. Если вы это отдали полностью на откуп топ-менеджменту, то, поверьте, в системе возникнет перекос.
Профессиональная команда – это планируемый результат, созданный руками сотрудников. Во-первых, собственник должен понимать, каким должен быть конечный продукт деятельности работников. Во-вторых, в команде нужен баланс руководителей и исполнителей. Команда, во главе которой собственник поставил хорошего человека Васю, по своей природе являющимся хоть и отличным, но исполнителем, не сможет работать результативно, поскольку Вася не справится с организацией работы команды, ему самому нужны указания и инструкции.
Чтобы в компании работали профессионалы, собственник должен быть интересным (предсказуемым) на рынке труда.
Профессиональный персонал хочет видеть:
• задачи – ожидаемый результат деятельности;
• систему взаимодействия с клиентами и коллегами – бизнес-процесс;
• алгоритм отчетности и контроля;
• мотивацию – влияние результата деятельности на личный доход.
Если уже создана система и наняты профессионалы, то функционал собственника, не погруженного в «операционку», выглядит так:
Развитие компании
Определение стратегии развития компании на два-пять лет, поиск новых ниш, масштабированные бизнеса и тому подобное.
Безопасность
Взаимодействие со знаковыми контрагентами (чиновники, подрядчики, партнеры и т. п.).
Кредитование
Принятие решений о привлечении финансирования (условий привлечения).
Система
Утверждение стандартов управления – структуры, бизнес-процессов, штатного расписания, системы мотивации, формата планирования и отчетности.
Планирование и контроль
Утверждение планов, графиков, бюджетов (продажи, маркетинг, закупки и т. п.). И, самое главное, контроль за выполнением всех этих пунктов. Помните, нет контроля – нет результата.
Наём топов
Утверждение кандидатов на ключевые должности (постановка индивидуальных задач и согласование условий).
МИР НЕ ЛЮБИТ И ЖЕСТОКО НАКАЗЫВАЕТ ДИЛЕТАНТОВ. НАЧИНАТЬ ЛУЧШЕ С ФОРМИРОВАНИЯ НАВЫКА, НА КОТОРОМ БУДЕТ СТРОИТЬСЯ БИЗНЕС. БИЗНЕС – ЭТО ВОЙНА. ЧТОБЫ ВЫИГРАТЬ ВОЙНУ, НАДО БЫТЬ УМНЕЕ И СИЛЬНЕЕ КОНКУРЕНТОВ.
Роль собственника в компании
В 2016–2018 годах я проанализировал около 300 компаний малого и среднего бизнеса и выделил основные сдерживающие факторы роста.
Ответьте на следующие вопросы:
1. Собственник, кто ты в своем бизнесе?
a. Уставший сотрудник, ждущий чуда.
b. Лидер, ведущий компанию к цели.
2. Какая твоя основная компетенция?
a. Создание продукта.
b. Продажи и продвижение.
c. Управление.
3. Какой тип твоей компании?
a. Семейный бизнес.
b. Профтехучилище.
c. Инструмент достижения цели.
4. Какой стиль управления в компании?
a. Планирование, контроль, работа с отклонениями.
b. Решение ежедневных проблем.
5. Кто ТОПы в системе?
a. ТОП – руководитель, способный планировать и принимать решения.
b. ТОП – секретарь, выполняющий прямые поручения босса.
6. Есть мотивация в компании?
a. Сотрудники получают оклад и не привязаны к результату.
b. Сотрудники зарабатывают, получая за результат (оклад + бонус).
7. Какая мотивация в компании?
a. Индивидуальная. Бонус сотрудника завит от выполнения персональных показателей.
b. Командная. Бонус сотрудника зависит от результата отдела (компании).
Ответы помогут вам посмотреть на свой бизнес новым взглядом и честно ответить самому себе на вопрос: «Кто слабое звено в компании?»
Теперь, когда на вопросы даны ответы, а в голову закралось подозрение, что не все ладно в вашем «датском королевстве», давайте разберемся по пунктам.
1. Собственник, кто ты в своем бизнесе?
Грустно об этом говорить, но мой опыт показывает, что большая часть собственников представляют собою практически выгоревших, работающих 24 часа в сутки, загнанных лошадей. Они вынуждены все контролировать, негодуют, что им приходится следить за работой зама Васи, потому что «если не проконтролировать, Вася завалит договор». Понимают, что не могут оставить свою компанию на несколько дней без ущерба для работы – без них все рухнет.
Свое дело, развившееся когда-то из прекрасной мечты, становится черной дырой, куда безостановочно вливаются ресурсы собственника: время, деньги, нервы. А бизнес тем временем дает все больший крен в сторону полного выгорания его основателя.
Все это свидетельствует о ручном управлении бизнеса.
Ручное управление – это телега, которая едет, пока ее везут.
Пока вы работаете в этом формате, у вас не будет ни малейшего шанса насладиться результатом бизнеса, сидя в шезлонге на морском побережье.
Как понять, что вы до сих пор на ручном управлении:
• Вы решаете все текущие задачи бизнеса, и вся работа завязана на вас. Один день вашего отсутствия тормозит работу команды.
• Вы тонете в бесконечной рутине, не можете уехать в отпуск или даже заболеть.
• Ваш стиль управления – решение проблем. Вы варитесь в жарком котле рутины 24/7 и бежите тушить любой разгорающийся пожар. Вы всегда в аврале и не успеваете планировать дальше, чем на один день вперед.
• Вы не планируете работу компании и не знаете, как ее развивать. У вас нет никакой стратегии и не прописаны «глобальные» задачи для персонала. Вы не можете выйти на новый уровень дохода.
• Вы не выделяетесь на рынке, не знаете преимуществ своего продукта и не понимаете, чем ваша компания сильнее других.
• Все бизнес-процессы существуют только на словах. Их знают только учредители, старожилы компании и «звезды». Ввести нового сотрудника в курс дела – утомительная задача.
• Клиентская база не организована, и по ней нет контроля. Если имена клиентов и договоренности существуют лишь в записных книжках ваших менеджеров – эти клиенты фактически вам не принадлежат.
• Сотрудники не умеют взаимодействовать между собой. Вы вынуждены лично согласовывать их работу и организовывать каждый процесс.
• Компания зависит от «звезд» – незаменимых работников с высокой квалификацией. Кажется, что, если такой человек покинет компанию, ее ждет неминуемый крах.
Если узнали себя – это хорошо, потому что я могу предложить вам «лекарство». Для начала нужно понять важную истину.
Компания для собственника. А не собственник для компании.
Собственник – основной двигатель компании. Только его желания могут заставить компанию лететь, а не плыть по течению.
Миссия малой и средней компании = миссии собственника.
Эмоциональнее состояние, желание и готовность, а также способность собственника – ключевые индикаторы, показывающие состояние компании: рост, стагнацию или спад.
Ответьте себе на вопросы:
• Я знаю, что я хочу получить от бизнеса через 1 год?
• Я знаю, что я хочу получить от бизнеса через три года?
• Я способен (достаточно ли у меня знаний) привести компанию к цели?
• Я хочу и могу сам управлять компанией?
• Я способен подобрать себе преемника и передать ему управление?
Ответы на эти простые вопросы покажут, кем вы являетесь для своего бизнеса. Есть два основных типа собственников:
1. Собственник-тормоз – не знает, чего он хочет достичь, не способен сформулировать задачи для персонала, ждущий «волшебника».
Тормоз – это «красный флажок», который сигнализирует о неминуемой кончине бизнеса.
2. Собственник-движок – знает свою цель, верит в свои силы, способен правильно определить этапы достижения цели, принять персонал, поставить задачи. Если собственник понимает, что и как он должен контролировать, то возможен наём исполнительного директора и передача ему управления.
Движок – это лидер, а не друг, ведущий компанию к новым целям. Лидер может побудить, а иногда заставить выполнять задачи. Друг же, извиняясь, просит подчиненного, а подчиненный выбирает, делать или нет.
МИР ДЕЛИТСЯ НА ВЕДУЩИХ (ЛИДЕР) И ВЕДОМЫХ (ИДУЩИЙ ЗА ЛИДЕРОМ). ЛИДЕР ДЕЛАЕТ ВАЖНОЕ, А ВЕДОМЫЙ ЛЕГКОЕ, ТАК КАК РЕШЕНИЕ ВАЖНЫХ ВОПРОСОВ ТРЕБУЕТ ДИСЦИПЛИНЫ И НАЛИЧИЕ ЦЕЛИ, А ЛЕГКОЕ ТРЕБУЕТ ОТМЕТКИ «СДЕЛАЛ» БЕЗ ПРИВЯЗКИ К ЗНАЧИМОСТИ РЕЗУЛЬТАТА. НАДО СТАТЬ ЛИДЕРОМ, ЧТОБЫ РЕШЕНИЕ ВАЖНЫХ ВОПРОСОВ СТАЛО НОРМОЙ.
2. Собственник, какая твоя ключевая компетенция?
Ответьте себе на вопрос: «Какая у вас основная компетенция?»
1. Продажи и продвижение.
2. Создание продукта.
3. Управление.
4. Я – универсальный солдат.
Если вы гордитесь тем, что вы – универсальный солдат, должен вас огорчить – вы та самая загнанная лошадь (или же активно движетесь к этому состоянию).
Существует два основных типа людей:
• Человек думающий – сотрудник, который способен понять задачу и ее конечный результат, оценить текущую ситуацию и, видя конечную точку, самостоятельно создать маршрут достижения результата.
• Человек делающий – не способен самостоятельно создать план действий; для того чтобы действовать, ему нужны четкий маршрут и инструкции, после выполнения каждого действия человек делающий не способен принять решение, что следует делать дальше, ему нужны указания босса.
Собственник – универсальный солдат – это единственный «думающий» человек в компании, который старается управлять «делающими» сотрудниками. Но в такой коммуникации есть подводные камни. «Делающие» сотрудники видят в плане только пошаговое руководство, при этом чаще всего не понимают логику последовательности этих действий. Они по сути выполняют механическую работу, поэтому «думающему» собственнику приходится их постоянно контролировать и корректировать их действия на всех этапах. То есть собственник выполняет свой план их руками, но переделывать ему придется своими.
Универсальный солдат – это собственник, который может сам занять абсолютно любую позицию в компании, потому что он всегда самый-самый: самый умный, самый сообразительный, и вообще «они ничего без меня не способны сделать!».
Универсальные солдаты рождаются по нескольким причинам. Во-первых, собственник может бояться потерять свой статус в компании, опасаться, что его могут «подсидеть», поэтому замыкает все процессы выполнения задач на себя и боится брать в свое окружение умных людей. Во-вторых, это может быть собственник, который не умеет нанимать профессионалов, и он не знает, как ответить на самый простой вопрос «думающего» сотрудника «Зачем я вам нужен?». Это самый важный и, пожалуй, обидный вопрос в найме, на него очень трудно ответить, если у тебя нет конкретных задач для персонала. Поэтому некоторые собственники уходят от таких вопросов, нанимая себе «делающего» помощника, способного работать в режиме многозадачности и неопределенности.
КЕЙС
Во время проведения «Системного марафона – 2020» – управленческого интерактивного экстрима для собственников, я провел тестирование, в котором принимало участие 36 компаний.
Подведение итогов показало, что в 90 % случаях собственник – единственный человек, кто работает в компании на 100 %.
У этой проблемы есть несколько причин:
1. Собственник создал структуру из помощников, способных исполнять его указания, не вникая в их суть и значимость.
2. В компании нет понимания зон ответственности и уровней власти (принятия решений).
3. Сотрудники по своим профессиональным качествам отстают от уровня компании (работают те, с кем начинали).
Анализ ситуации показал, что большинство собственников погружены в рутину и не могут четко ответить на простые вопросы:
1. Кто и кому подчиняется?
2. Кто за что отвечает?
3. Кто в компании влияет на деньги, а кто «тормоз»?
4. Кто и какой продукт создает?
Если собственник выполняет все функции, то его компания состоит из «помощников», которые не способны думать и могут только исполнять указания собственника, а это признак ручного управления. Вечный двигатель еще не придумали, и вечного человека тоже нет, поэтому единственное, к чему приходит универсальный солдат в своем бизнесе, – к выгоранию.
Если бизнес стремительно развивается, рынок начинает активно поглощать продукт, то возникает необходимость расширения ресурсов и количества людей в компании для того, чтобы создавать, обслуживать и продавать продукт, но это не реализуется, поскольку у собственника отсутствуют компетенция управления людьми и понимание принципов масштабирования бизнеса. Он пытается компенсировать растущую нагрузку собственными силами, что приводит к серьезному стрессу.
Другой вариант – продажи продукта компании пошли на спад. У собственника появляется необходимость управлять, но опять же из-за отсутствия компетенций управления на падающем рынке он быстро выдыхается, и компания входит в кризис.
А задача собственника – создать сбалансированную структуру, нанять профессионалов и получать плановый результат руками и мозгами сотрудников, а не пахать с утра до ночи как проклятый. Это позволит сделать лишь четко выверенная структура.
Создание структуры надо начинать с определения собственного места в системе оперативного управления – решаемые задачи, зона ответственности, результат деятельности. Для этого надо знать свою ключевую компетенцию.
Ключевая компетенция – это то, что вы делаете на высшем уровне и можете этот функционал выполнять самостоятельно.
Операционный (ежедневный) бизнес состоит из трех базовых компетенций:
• Коммерсант – продажи и продвижение.
• Производственник – создание продукта.
• Управленец – управление.
Важно определить, в какой из этих функциональных ролей наиболее компетентен собственник, в чем он профессионал.
Как определить свою ключевую компетенцию?
1. Написать функционал для каждой базовой компетенции (коммерсант, производственник, управленец).
2. Самостоятельно выполнить прописанный функционал для каждой компетенции.
Пример:
a. для коммерсанта: прописать скрипты, провести переговоры, совершить сделку;
b. для производственника: составить технологическую карту, рассчитать производственную себестоимость, определить причину перерасхода сырья;
c. для управленца: сформировать план на квартал (месяц), прописать бизнес-процесс, разработать систему мотивации.
Два этих простых действия покажут теоретический и практический уровень «крутизны» и помогут определить вашу базовую компетенцию.
Если вы определили свою ключевую компетенцию (функцию), то вы сможете понять, кого вам не хватает и кого надо нанять – коммерсанта, производственника или управленца.
ЛЮБАЯ ИНФОРМАЦИЯ ДЕЛИТСЯ НА ТРИ ВИДА:
1. БЕСПОЛЕЗНАЯ: УСЛЫШАЛ И ЗАБЫЛ.
2. МОМЕНТАЛЬНО УСВОЕННАЯ: УСЛЫШАЛ – ПОНЯЛ – ВНЕДРИЛ.
3. ИНФОРМАЦИЯ ЗАМЕДЛЕННОГО ДЕЙСТВИЯ: УСЛЫШАЛ – НЕ ПОНЯЛ – ЗАПОМНИЛ – ОСОЗНАЛ – ВНЕДРИЛ.
ВАЖНО УМЕТЬ ОТЛИЧАТЬ БЕСПОЛЕЗНУЮ ОТ ИНФОРМАЦИИ ЗАМЕДЛЕННОГО ДЕЙСТВИЯ. ИНФОРМАЦИЯ ЗАМЕДЛЕННОГО ДЕЙСТВИЯ ВСЕГДА ВЗОРВЕТСЯ, КОГДА МЫ ПОДОЙДЕМ К ПРОБЛЕМАМ, ОБ АЛГОРИТМЕ РЕШЕНИЯ КОТОРЫХ КОГДА-ТО ЧИТАЛИ ИЛИ СЛЫШАЛИ.