Дарья Николаевна Дубровская
12 шагов построения эффективных бизнес-процессов. Руководство
Предисловие
Мой путь
С чего началась моя история? С исходной точки. Свободной, ясной, незамутненной событиями. Как любовь начинается со случайного взгляда, неожиданного прикосновения, щелчка внутри, который переворачивает наш мир. И если любовь к человеку может возникнуть с химической реакции, страсти, то любовь к делу, которым мы занимаемся, не рождается с чистого листа. Ей предшествуют дни поиска идей, месяцы экспериментов, усердной работы, а еще события и встречи с интересными людьми. Это чувство придает силы, пробуждает новые смыслы. Мы ежедневно ходим на работу. Мы живем любимым делом.
Я директор по логистике и закупкам компании светодиодного освещения «ЛЕД-Эффект». Недавно задумалась: почему я здесь? Чем я занимаюсь на своем рабочем месте, и кому это нужно? Скажу честно, первой появилась мысль, что труд – для зарабатывания денег, и, конечно, с этим я согласна. Но есть нюансы. Я не ходила бы на работу, которая не нравится. Не помогала бы коллегам решать сложные вопросы, если бы мне это было неважно. Не хотела бы привнести что-то новое, если бы мое дело не давало положительных эмоций. Вы спросите: какие эмоции может принести производственная компания? На самом деле, их больше, чем можно предположить. Это и негодование, когда что-то не ладится: не произвели, не успели, сорвался клиент. Это и радость от того, что вовремя отгрузили товар. Это и гордость за новый разработанный светильник. Это и надежда, что сможем выполнить месячный и годовой планы.
Восемь лет назад меня пригласили на собеседование в московский офис нашей компании. Тогда я работала в региональном представительстве завода. Предвкушение перемен переполняло сердце. Еще подумала: «Волнуюсь, как на свидании». Только позже поняла, что это были первые искренние эмоции, первая симпатия к тому, чем предстояло заниматься. А предстояло работать с клиентами, но уже на всероссийском уровне, а не на региональном. Непростая задача. Впереди маячили обучение, знакомства, поиск нужных решений и много всего, что было неизвестно и так необходимо. Но вернемся в день встречи с московским руководством. Тогда произошла удивительная история. Я поднялась в переговорную комнату, где пообщалась с руководителями многих подразделений. Мы обсудили функционал и разные рабочие моменты. Прислушались: непривычное затишье на производственном участке. Завод находился рядом с офисами, и всем друг друга было видно и слышно. Оказалось, тишину спровоцировал потоп, который вывел из строя автоматику. От неправильно сделанной ливневки прорвало трубы, и все поплыло. Вместе с коллегами и учредителями я выбежала на завод. Мы начали собирать воду с теми, кто был на производстве. Задействовали все, что было под рукой: ведра, лопаты, тряпки. В платье и на высоких каблуках – я ведь пришла на собеседование – было крайне неудобно устранять последствия потопа.
Через пару часов динамичной уборки удалось спасти паллеты с готовой продукцией и полуфабрикатами. Сборка светильников продолжилась как ни в чем не бывало. Учредители поблагодарили всех за слаженную работу, а вечером это случайно-неслучайное событие мы отметили шашлыком. В те минуты я понимала, что все происходит неспроста. Командная работа оставила в моем сердце невероятный отклик. Я увидела людей, которые горят своим делом, и захотела к ним присоединиться.
Так началась моя история в компании «ЛЕД-Эффект». За 9 лет я прошла путь от регионального представителя до директора по логистике и закупкам. Моя основная цель была в том, чтобы клиент получал качественный свет на объекте. И только системный подход позволял вести заказчика последовательно: от запроса до отгрузки.
В любом подразделении каждый день мы сталкиваемся с задачами, которые важно решать, выстраивая поэтапно.
Во-первых, нужно четко определить точку А (где мы находимся сейчас и с какой проблемой столкнулись) и точку Б (что должно стать результатом работы).
Во-вторых, нужно определить шаги для достижения точки Б с назначением ответственных и указанием сроков.
В-третьих, важно проконтролировать выполнение каждого шага, а при необходимости скорректировать в установленные сроки.
И в-четвертых, нужно достичь результата. Без этого пункта все остальное неважно.
За 9 лет, годы моего профессионального роста, в «ЛЕД-Эффект» была выстроена практичная структура бизнес-процессов, успешно пройден этап федеральной программы «Производительность труда» и внедрены принципы бережливого производства, автоматизированы процессы от заявки покупателя до отгрузки, введена электронная система дистанционного обучения. В том, что компания вышла на новый качественный уровень, есть и мои заслуги.
К чему говорю о достижениях? Считаю, что путь каждого человека зависит от него самого. Я, например, начала систематизировать производственные процессы, проработав в компании уже 7 лет. Больно «ударялась» кучу раз, пока испытывала свои же бизнес-идеи. Проблем, от которых «штормило», можно было бы избежать, если бы сразу применили системный подход.
В книге я описала 12 шагов, следуя которым можно выстроить надежную рабочую систему бизнес-процессов в компании. Надеюсь, что мой профессиональный опыт и реальные истории на производстве помогут вам освоить принципы управления и найти точки роста в деле.
Глава 1. Зачем нужно описывать бизнес-процессы в компании?
Помните, как в детстве вы смотрели в калейдоскоп? С каждым поворотом цветные стеклышки складывались в причудливые узоры. Стоило немного покрутить трубку, как молниеносно появлялась новая картинка.
Согласитесь, что в калейдоскопе производства мозаика ситуаций иногда меняется так же быстро, как в детской игрушке. Хорошо, когда все «стеклышки» на местах и ничего не мешает круговороту ежедневных процессов. А теперь представьте, что рабочий не вышел на смену или сломался станок, или машина с комплектацией застряла на МКАД. Что тогда? Мозаика рассыплется и превратится в нескладную картинку.
По своему опыту могу сказать, что нерешаемых вопросов нет. Задача руководителя – выстроить дело так, чтобы при любом форс-мажоре мозаика собралась и заиграла красками.
Сотрудник не вышел на работу? Попробуем вызвать сменщика-коллегу. Не получилось? Согласуем переносы в выпуске готовой продукции, чтобы товар отгрузили в срок и клиенты не пострадали. Станок перестал работать? Организуем ремонт и пересмотр сменных заданий, чтобы важное и срочное было произведено в дополнительное время. Комплектация задержалась по дороге на завод? Найдем альтернативное решение по замене покупных деталей.
Мозаика – красивая картинка для сравнения. Образ, который говорит о многогранности процессов на производстве. Однако, если присмотреться к калейдоскопу мелких частиц, то можно увидеть упорядоченность. Это значит, что и любой процесс в компании можно выделить, описать и внедрить.
Что руководителю даст погружение в мозаику бизнес-процессов?
1. Позволит увидеть участие и ответственность каждого сотрудника при регулярных действиях.
2. Упорядочит работу каждого отдела и подразделения, определив их взаимосвязь и преемственность.
3. Повысит KPI[1] каждого сотрудника.
При процессной тактике всегда выход из бизнес-процесса равен входу в другой бизнес-процесс. А это значит, что ничто в бизнесе не возникает из ниоткуда и не исчезает в никуда.
Входом в процесс считается действие, которое выступает триггером, или пусковым толчком. На входе всегда есть клиент (внешний или внутренний), который понимает, что необходимо получить в результате процесса. На выходе – клиент удовлетворяет свою потребность, а компания получает выгоду. Иначе зачем заниматься бизнесом?
Пример
Вход: заявка на размещение заказа в производство.
Клиент: внешний Клиент, Заказчик, Покупатель.
Цель процесса: удовлетворить потребность Клиента в товаре.
Выход: товар отгружен, запрос Клиента удовлетворен.
Задание
В приведенном примере выявляем один процесс или несколько?
Подсказка: работа с клиентом – это еще не производство и даже не планирование производства.
Ответ
В задаче зашито 6 бизнес-процессов:
• обработка запроса от Клиента;
• размещения заказа Покупателя;
• планирование производства:
• производство;
• адресное хранение;
• отгрузка товара Покупателю.
Кейс производителя светодиодных светильников[2]
Бизнес-процессы в нашей компании были для персонала чем-то новым, неизвестным, да и в целом ненужным. Говорили: «Работали до бизнес-процессов без малого 10 лет, еще столько же проработаем!» Сотрудники сопротивлялись изменениям на производстве, не понимая их ценности.
Когда фаундеры[3] осознали, что пора описывать текущие действия, фиксировать регламенты и учить персонал по ним работать, началось самое интересное – реализация.
Первое, что сделали, – написали регламент по выделению и описанию бизнес-процессов в компании. Когда документ опубликовали, у многих, даже не скептически настроенных, появились насмешки и замечания: «Вам что делать нечего, как писать бизнес-процесс по написанию бизнес-процессов?»
Однако, возвращаясь к методологии системного подхода, первое, с чем нужно определиться при решении той или иной задачи, – уточнить условия задачи и правила.
Условие: нужно описать бизнес-процессы в компании, чтобы каждый сотрудник знал свою зону ответственности и четко понимал свои задачи и задачи остальных участников.
Правила: создать регламент, который определяет алгоритм от описания выделенного бизнес-процесса до его утверждения и запуска.
В результате, после появления согласованных правил в виде первого бизнес-процесса началась долгая и кропотливая работа по описанию бизнес-процессов. Попутно стали делать первые шаги по систематизации накопленных знаний и умений. Кроме назначения куратора по разработке бизнес-процессов провели обучение процессному подходу для персонала уровня ГД-1: руководителей подразделений и отделов.
Затем определили «боли», с которыми сталкивались руководители. Соответственно, в первую очередь работали с процессами, в ходе которых возникали вопросы по алгоритму действий. Так, начав с того, что «беспокоит», удалось разобраться, где выявляются сбои и как с ними «бороться». Еще конкретнее: стали действовать по написанному регламенту и инструкции с использованием шаблонов.
В итоге за 10 месяцев работы проектного офиса под моим управлением было описано и отлажено 80 % всех существующих процессов в компании. Но это было только начало пути, потому что далее за описанием следовали внедрение, автоматизация и реинжиниринг процессов.
Кстати, деятельность процессного управления началась после изучения книги Михаила Рыбакова «Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить»[4]. Автор книги, бизнес-консультант, психолог, коуч, предлагает начинать последовательно, по этапам, наращивать системный потенциал компании, а именно – идти маленькими шажками от цели к результату.
Возвращаясь к образу мозаики, можно сказать, что все сущности на производстве – люди и механизмы – должны функционировать в определенном порядке, иначе нельзя увидеть структуру.
Для выделения, описания и тем более внедрения бизнес-процессов нужна моральная подготовка, и, в первую очередь, топ-менеджерам компании. Они должны спокойно и компетентно встретить сопротивления новизне. Обычно к бизнес-процессам компании приходят спустя несколько лет работы, когда становится ясно, что в деле необходима упорядоченность.
Резюмирую: проект по бизнес-процессам – это нескончаемая система улучшений в организации, или калейдоскоп мозаичных узоров.
Домашнее задание[5]
1. Проведите опрос среди сотрудников своего подразделения, отдела и выясните, какие процессы являются проблемными с их точки зрения.
2. Составьте план по описанию выбранных процессов.
3. Организуйте рабочую встречу с участниками каждого процесса.
4. Зафиксируйте шаги процессов AS IS[6].
Важно!
Всем участникам необходимо подтвердить, что предложенные этапы последовательны. Назначенные сотрудники должны нести ответственность за исполнение конкретных действий в процессе.
Проверьте процесс на предмет работоспособности. Если что-то не учли, проведите встречу повторно. Если функционирование подтверждено, переходите к контролю выполнения бизнес-процесса. При нарушении этапов вводите штрафы.
Глава 2. Как найти выход в лабиринте бизнес-процессов?
В книге «Цветы для Элджернона» Дэниел Киз описал научный эксперимент. В нем мышь по имени Элджернон училась открывать новый замок в лабиринте, чтобы получать еду. Опыты ставились несколько раз. Мышь отправляли на вход лабиринта, а потом делали замер: сколько времени ей требовалось для поиска выхода и открывания замка. Таким образом исследователи измеряли качество улучшений, которое происходило с действиями мыши после очередной операции. С каждым разом мышь Элджернон проходила испытание быстрее и легче.
Этот простой эксперимент вызвал у меня ассоциацию с ежедневным поиском решений при постановке задач в бизнесе. Получается, что каждый процесс мы будем проходить как лабиринт, пока не научимся «правильно открывать замки», а в случае с бизнес-процессом – пока не научимся видеть структуру и не договоримся о правилах взаимодействия между конкретными людьми.
Рассмотрим бизнес-процесс как лабиринт, в котором обязательно есть и вход, и выход. Помните, что на входе – всегда Клиент, который запрашивает услугу. На выходе – Клиент, который должен удовлетворить свою потребность. Компании в итоге необходимо получить прибыль.
А что между входом и выходом? Серия проб, ошибок и открытий, сроки, связи, контакты – обычный рабочий механизм и его оттачивание. Между стартом процесса и его финалом всегда есть взаимодействие между конкретными людьми для получения результата. В бизнес-процессах эти действия принято показывать в виде шагов. Итак, процесс состоит из входа, выхода и действий между ними, или шагов.
Вернемся к эксперименту с мышью. От последовательных решений и действий Элджернона зависел результат: еда либо была получена, либо нет. Так и в лабиринтах производства: за каждый упорядоченный шаг должен отвечать конкретный человек. В противном случае вместо итога наметится хаос или вы придете в тупик.
