Андрей Глауберманн
Истории успеха. Lean construction
© Андрей Глауберманн, 2021
© Общенациональная ассоциация молодых музыкантов, поэтов и прозаиков, 2021
Обзор
Первое исследование возможностей и обзор российской практики модели ускорения строительства были проведены в конце 2008 года в рамках исследования, сделанного по заказу правительства Москвы. В ней сделан акцент на обзор зарубежного опыта Lean Construction Institute в области гостиничного строительства (в плане его применимости для России). Исследование проводилось группой экспертов, работавших каждый самостоятельно над различными разделами. Работа содержит экономический анализ, сделанный группой экспертов в области гостиничного инвестирования, и наглядно показывает экономический эффект ускорения. Работа также дала возможность сопоставить и проанализировать различные модели – архитектурные, финансовые – реализации проектов, в частности, традиционный проектный менеджмент.
Рис. 1. Конференция «Ускорение стройки: территория сотрудничества» (май 2011 года)
Сравнивая нашу модель с различными моделями менеджмента в области строительства, группа экспертов на безальтернативной основе рекомендует всем участникам городской программы развития гостиничного хозяйства использование данной модели. Итоговый документ объёмом сто сорок страниц был издан ограниченным тиражом сто экземпляров и распространён среди архитекторов Москвы.
Приведённая ниже история про дорожное строительство была подготовлена для обсуждения группой экспертов на специальном круглом столе. Модель ускорения опять была рекомендована всем участникам городского гостиничного хозяйства на безальтернативной основе.
Начиная с 2010 года мы стали целенаправленно собирать и анализировать лучший отечественный опыт применения модели ускорения проектирования и строительства, опираясь на собственный консалтинговый опыт. Проходило это в формате немногочисленных, но очень живых конференций и дискуссионных клубов, организованных Институтом ускорения проектирования и строительства. Формат этих мероприятий был таков, что предполагал определённый научно-практический стиль изложения материала участниками.
Во всех историях для нас было важно сохранить прямую речь специалистов. Это наилучшим образом иллюстрирует то, как люди могут быть восприимчивы к идеям, как концептуальные положения проходят через волю отдельных людей. Это одновременно доказывает, насколько актуально и для этих людей, и для компаний, в которых они работают, повышать свою жизнеспособность; это доказывает практичность и действенность такой стратегии.
Строительный сектор «Базового элемента» представляет собой полный холдинг, осуществляющий полный комплекс работ: от инвестирования и проектирования до ввода в строй и эксплуатацию объектов. Впервые в 2003 году инструменты производственной системы начали использоваться в машиностроении; далее их внедрение осуществлялось в энергетике, авиации, агробизнесе; и вот в 2008 году мы впервые дошли и до строительного сектора, охватив вначале жилищное строительство и производство стройматериалов, а далее и инфраструктурное строительство, проектирование и эксплуатацию.
Мы первые из крупных компаний использовали подходы производственной системы и адаптировали их к строительству, добившись при этом значительных результатов.
Следующая история является логическим продолжением предыдущей, но относится не к 2011, а к 2010 году. В ней идёт рассказ об одном из проектов, о котором шла речь выше. И рассказ ведётся от лица другого уровня руководства, что дополняет взгляд людей курирующих проект взглядом изнутри. Характерно и то, что обобщения предыдущего рассказчика сделаны позже. Тем не менее историй, подобных той, что описана ниже, десятки. Примечательна же она не только тем, как быстро удалось достичь масштабных изменений, но и тем, что сквозь неё видно, насколько недостаточными являются рамки проекта реализованного, насколько сильно сказывались ограничения, наложенные проектированием.
Наконец, последняя история относится к деятельности органов государственной власти и в этом роде является знаковой. Разговоры о необходимости ускорить существующие процедуры выдачи различных разрешений в строительстве ведутся давно. Идея ускорить выдачу разрешений за счёт предварительной комплексной подготовки документации по земельным участкам определённого функционального назначения тоже не нова. Ещё в 2008 году, когда шла работа над исследованием по гостиничному хозяйству Москвы, одним из средств привлечения инвесторов к строительству и реконструкции гостиниц 3*, наиболее социально значимых и наименее привлекательных с инвестиционной точки зрения, было предложение для инвестора заранее согласованного пакета документов, что сокращает сроки получения разрешений. В том или ином виде такие программы применяются и работают. Однако это не влияет на ситуацию с выдачей разрешений в целом, поскольку интересы общества, органов власти и инвесторов расходятся. С этой точки зрения данный пример хотя и прост, но весьма показателен.
Но наиболее значительным успехом по сей день остаётся проект, реализованный в конце советской эпохи. Хотя этот проект нельзя считать проектом ни ускорения проектирования, ни лин-менеджмента, но детальное изучение этой истории успеха позволяет с полным правом говорить о том, что в основе успеха заложены абсолютно те же самые принципы, что и в ускорении проектирования, и в лин-менеджменте, и в органической архитектуре.
Соединяя воедино все эти отдельные истории, мы тем самым показываем, что есть определённый отечественный путь развития. В нём нет архитектуры как таковой. Но есть часть, которая относится к проектированию. Есть часть, которая относится к градостроительству. Есть часть, которая относится к строительству. Здесь нет такой гладкой истории, где одни люди учатся у других и создают произведения, развивая идеи своих учителей. Но есть сообщество обучающихся друг у друга «тренеров по бизнес-фитнесу» вокруг Института ускорения.
История успеха советского проектирования
Внутри лучшей на данный момент мировой практики организации строительства – модели ускорения строительства – существует большой раздел проектирования, объединённый в модель «lean design». Это отработанная и одновременно развивающаяся модель бизнеса, включающая в себя набор принципов и инструментов менеджмента. Модель развивалась на протяжении последних двадцати лет теоретически и практически как адаптация успешных японских методов менеджмента и принципов производственной системы Toyota к строительной отрасли; развивалась внутри международного сообщества за ускорение строительства. На данный момент это несколько национальных институтов ускорения строительства, ряд строительных университетов и ещё большее количество национальных инициативных групп. На ежегодном саммите этого сообщества в Хайфе в 2011 году было представлено почти семьдесят докладов: это научные работы, основанные на изучении и анализе различных строительных и архитектурных проектов.
Естественно, российское профессиональное общество не может остаться равнодушным к такой большой и значительной теме, принимая во внимание и советские традиции научной организации труда, и сильные национальные традиции «выдумки» (умения находить нестандартные технические решения). Тем более что саммит европейского сообщества в 2014 году вообще проходил в Эстонии – на постсоветском пространстве впервые за его тринадцатилетнюю историю.
В этой главе я хочу, с одной стороны, показать, что связь модели «lean design» с отечественной историей проектирования на самом деле гораздо сильнее, чем может показаться на первый взгляд: это не очередная чужеродная, импортная модель, придуманная американцами, как большинство современных методик в области менеджмента. Более того, в отношении модели ускорения проектирования и строительства мы можем выступать не только импортёрами, но и экспортёрами знаний.
Чем, какими продуктами можем мы гордиться в плане технического совершенства? Что мы создали уникального и непревзойдённого? Если говорить о строительстве и строительном проектировании, то тут трудно сразу отыскать какие-либо успешные проекты, требующие cтоль пристального изучения. Феномена, сопоставимого с феноменом Toyota в автомобилестроении, у нас нет. Ведь Toyota – это не столько феномен успешного продукта, сколько феномен устойчивого развивающегося, успешного бизнеса, модели, которая работает не только в Японии, но и на сборочных заводах Toyota по всему миру, в том числе в России. Нельзя говорить, что их продукт – автомобиль – полностью успешен. В России, например, это не самая популярная машина, даже из японских марок. Но успех Toyota как крупнейшего мирового автопроизводителя не вызывает сомнений. В России абсолютно адекватное восприятие этого феномена. Так, глава Сбербанка Герман Греф, бывший наш министр экономического развития и торговли, в одном из интервью журналу в 2014 году высказался в таком духе, что как в своё время была эпоха индустриализации, так и современный мир вступает в эпоху производственных систем, причём в абсолютно любом типе бизнеса. Сам Сбербанк развивает свою производственную систему, например в банковском секторе (что совсем далеко от автомобилестроения!), на принципах лин-менеджмента начиная с 2008–2009 годов, то есть фактически с момента прихода Германа Грефа.
«Lean design» не учит проектировщиков проектировать. Чтобы проектировать, нужна профессиональная подготовка. Модель ускорения проектирования не имеет прямого отношения к вашим профессиональным знаниям, но базируется на них: она учит, как выстраивать совершенный бизнес на основе интеллектуального труда.
Тому, как организовать совершенный производственный конвейер, где люди работают физически, можно поучиться у Toyota. Но организовать труд там, где люди думают, сложнее. Надо сказать, то, как Toyota проектирует автомобили, тоже давно и хорошо изученная тема: известно, почему они проектируют их быстрее, почему они проектируют их качественнее и почему эти продукты в своём классе существенно дешевле. Но нельзя проектирование автомобиля напрямую переносить на проектирование зданий. Всё, что касается проектирования портативных продуктов – электроники и всего, что можно взять с собой, – подразумевает конвейерное производство. Всё, что связано с гигантскими объектами, исключает конвейер. Ни здания, ни самолёты, ни корабли, ни буровые установки, ни поезда (это уже пограничный пример) не относятся к портативным продуктам. Модель ускорения проектирования относится именно к таким гигантским продуктам. И если пристально посмотреть на то, как проектируются гигантские продукты в целом, то можно обнаружить много общего между тем, как реализуется архитектурный проект, и тем, как проектируются самолёты. Содержание, виды работ – разные, но весь ход проекта от разработки концепции продукта к эскизной модели, глиняной копии, к проектированию инженерных систем и созданию эксплуатационной модели одинаков.
И тут нам, в отличие от автопроизводителей, крупно повезло, поскольку у нас есть продукт, которым мы действительно можем гордиться: это самолёт Ан-124 «Руслан». История создания самолёта и ОКБ Антонова достаточно подробно описана в книге Геннадия Ельцова «История воздушного превосходства» со слов его главного конструктора Виктора Ильича Толмачёва. Это история акцентирована на том, как создавались конкурентные преимущества в сегменте грузового самолётостроения. Кроме того, проведённый анализ феномена Ан-124 не просто показывает, что достойных конкурентов на мировом рынке воздушных перевозок крупногабаритных и тяжёлых грузов до 2014 года не было, но и что другого опыта проектирования техники, по всем статьям лучшей в своём классе в мире, у нас нет. При этом проектирование самолёта не в самой богатой стране мира тоже является существенным фактором. Материал этой книги позволяет проанализировать отечественный опыт, который на двадцать лет опередил появление модели ускорения проектирования в строительстве, сопоставить его с иностранным опытом и выявить некоторые черты нашей модели, которые характеризуют её в лучшую сторону.
1. Постановка задач
Инновации в проектировании неразрывно связаны с постановкой задач-вызовов. Классическая задача проектировщиков выглядит так: надо построить такое-то здание под такое-то назначение с такими-то характеристиками. Какой тут вызов? Тем более что как профессионалы вы как раз и должны уметь проектировать такие-то здания с такими характеристиками по такой-то цене. В ускорении проектирования подход к постановке задач совсем другой. Да, мы знаем, что вы это можете. Вы уже много раз это делали. Поэтому теперь давайте попробуем спроектировать такое же здание, но чтобы оно обошлось на тридцать процентов дешевле. Или давайте попробуем сделать это в два раза быстрее. Это вы ещё не умеете, поэтому давайте попробуем.
Такая постановка задач характерна и для проектирования портативной техники. Вот очень показательный пример (Рис. 2), взятый из книги «Дао Toyota» Джеффри Лайкера. Ичиро Судзуки был назначен главным инженером для разработки «Лексуса». Его подход к стимулированию альтернативного мышления у команды разработчиков заключался в требовании совмещать прежде несочетаемые характеристики автомобиля. Например, раньше снижение уровня шума достигалось путём увеличения массы, которая поглощала вибрации. К «Лексусу» же было предъявлено требование: он должен быть «сверхтихим» и при этом «иметь небольшой вес». Таким образом, Судзуки заставил инженеров
Рис. 2. Принцип сочетания взаимоисключающих требований главного инженера И. Судзуки
сосредоточиться на источнике проблемы шума – на вибрации мотора. В результате был создан мотор с жёстким допуском, что представлялось невозможным ранее, и требование лёгкости было соблюдено.
То же самое характерно и для постановки задачи в ОКБ Антонова. Уже то, что никто раньше не проектировал самолёт грузоподъёмностью 120–150 тонн, является вызовом. Традиционно увеличение грузоподъёмности достигалось либо установкой более мощных двигателей на существующий фюзеляж, либо увеличением количества двигателей и пропорциональным увеличением размеров конструкции. Увеличение мощности двигателей приводит к увеличению расхода топлива, увеличению массовой доли топлива во взлётном весе и снижению уровня коммерческой загрузки. К «Руслану» же изначально было предъявлено требование обеспечения экономичности перевозки. Стало быть, такая постановка дала старт залпу инноваций в конструкции: «ни капли жира, одни мускулы» – ни килограмма лишнего веса. В результате был создан самолёт, способный поднимать в воздух одну четвёртую часть собственного веса, – наилучший показатель среди грузовых самолётов на момент 2014 года.
2. Системный подход
По сути, это простое обозначение необходимости применять научный подход и в проектировании. Чему мы учимся, проектируя; чему мы научились, выполнив свою работу. До появления Ан-124 в СССР и США была своя история создания грузовых самолётов. Самолёты Ан-12 и С-130 похожи друг на друга, потому что сделаны на одном технологическом уровне. Это, в частности, означает, что в той и другой командах разработчиков были свои гении и их талант в равной степени эффективно использовался в проекте. При такой организации на следующем этапе заочного соревнования СССР и США в техническом прогрессе тоже должны были получиться примерно сопоставимые продукты. У каждого были бы свои отдельные преимущества: один лучше в одном, другой – в другом, но уровень продуктов был бы конкурентным. Но этого не случилось, потому что в ОКБ Антонова была другая культура. Антонов культивировал не героизм, исключительные интеллектуальные способности, а характер. Организованность побивает суету. «Нужно делать медленные действия без промежутков между ними». Порядок бьёт класс. Именно уровень организованности проекта проектирования стал основным фактором успеха. Показательно, что Антонов отказался от второй звезды Героя Социалистического Труда, полагавшейся ему.
Система ускорения строительства – это целиком и полностью научная организация труда. Там нет ничего, кроме этого. Из системного подхода сразу вытекает множество практических приложений, которые необходимо сопоставить между собой.
3. Культура организации
Вот несколько фактов об истории ОКБ Антонова, которые привлекли моё внимание:
• Антонов до последних дней играл в теннис.
• Он сознательно культивировал в себе интеллигента – трудом и волей. Руководитель должен быть культурным, образованным, предельно терпимым и даже мягким человеком. Мягкость в обращении не исключает твёрдости воли. Обладать даром убеждения и никогда не прибегать к голой команде.
• Главным критерием подбора кадров для КБ-7 (группа, осуществляющая функции интеграции в проектировании) были упорство и склонность к научно-исследовательский и опытно-конструкторской работе. «Троечников не брал», – с улыбкой вспоминает об Антонове Толмачёв.
• «Я верю в нашу молодёжь. Наконец, я её просто люблю». Такое доверие окрыляло молодёжь. Неукоснительным правилом была напутственная встреча каждого из молодых инженеров с самим Антоновым. Встречаться и общаться с Антоновым мог каждый. В ОКБ проводились конференции молодых специалистов, где Антонов присутствовал лично.
• Участие ОКБ в больших государственных программах расширяло кругозор проектировщиков, знакомило их с достижениями науки и техники в целом.
• В ОКБ существовала продуманная система наставничества и система преемственности.
То, что Toyota в целом исповедует сходный стиль руководства, известно давно, как и то, что там используется довольно долгосрочная программа ввода в должность и система наставничества, которая в основных чертах была перенята у американских промышленников как так называемая система обучения на рабочем месте. Аналогом «банков» являются кружки качества, встроенные в систему наставничества. По этой теме есть литература. Но нигде в ней вы не найдёте такие явные указания на доверие и любовь. С другой стороны, трудно предположить, чтобы при таком скрупулёзном отношении к делу люди были равнодушны к тому, что они делают. В ускорении строительства тема доверия всплывает в рамках системы партнёрства – выстраивания отношений организации с поставщиками и заказчиками по цепочке поставок.
