Алена Корк
Хвостономика. Успешный бизнес, основанный на любви, или Как компания «Валта» учит Россию заботиться о домашних питомцах
Валтаформирование
Зачем заряжать бизнес смыслом
Москва. Вечер. Ирина Головченко, генеральный директор и идейный вдохновитель большой семьи «Валты», только что вернулась с бизнес-завтрака. Он был в Ростове. Бизнес-завтраки – один из консалтинговых продуктов «Валты». Если владельцу компании-клиента кажется, что бизнес не развивается из-за кризиса и конкурентов, из-за низкой квалификации продавцов, из-за снижения покупательской способности, то пора завтракать с топ-менеджментом «Валты».
Перед встречей команда разделяется, объезжает торговые точки клиентов. Затем встречается и обсуждает конкретные проблемы, предлагает решения. Здесь же аудитории демонстрируют презентацию готовых бизнес-кейсов.
Ирина рассказывает о проблеме, с которой к ней обратилась одна из участниц: уже четвертый раз новый продавец отказывается выходить на работу после первого дня стажировки.
Прежде чем мы полезем на эту ветку большого дерева «Валты», вам нужно перенастроить свое восприятие происходящего. Перед вами будет диалог, в котором Ирина говорит как за себя, так и за владелицу бизнеса.
– Мы голову сломали, мы не понимаем, что можно сделать по-другому! – Это Ирина в роли отчаявшейся владелицы бизнеса.
– Да все можно сделать по-другому, – отвечает Ирина в роли самой себя. – В конце концов, во время собеседования напугать соискателя тем, какая это тяжелая работа. Если человек все же придет после этого на первый день стажировки, то самое время подумать, как его адаптировать. Сделайте приятным вход в профессию – не надо на него навешивать все и сразу.
– Интересно…
– А теперь главный вопрос: вы спрашиваете, есть ли у человека, которого вы берете на работу, домашнее животное.
– В смысле? Любит ли он животных?
– Иметь животных и любить их – это разные вещи, – отвечает Ирина сама себе. – Понимаете, вы спрашиваете: как они ухаживают за животными? чем кормят? Этот же человек должен потом о том же самом разговаривать с вашими покупателями. Итак, какой текст объявления вы теперь публикуете? Думаю, примерно такой:
Требуются вовлеченные любители домашних животных на тяжелую работу продавцом.
На какое-то время я зависаю в этой отточенной формулировке, потому что в ней заложен конфликт: чтобы заниматься любимым делом, человеку предлагают преодолеть трудности.
– Их придет в два раза меньше, – вдруг снова появляется владелица бизнеса, у которой не задерживаются продавцы.
– Зато вы в два раза меньше времени потратите на поиск нужного человека. А то и в десять. Не нужно будет заниматься бесполезным перевоспитанием чужого, а потом все равно его увольнять. Больше шансов, что вы сразу получите своего.
Как этот разговор связан с «культурным дубом»? Напрямую. Именно во время таких встреч формируется культура ведения бизнеса – заражение смыслом. Собственникам и топ-менеджерам предлагается влезть на это дерево и изменить точку зрения, перевести фокус с мира на себя.
Зачем эти мероприятия нужны самой «Валте»? Затем, что в результате владельцы бизнеса больше доверяют ее рекомендациям, увеличивают закупки продукции, с большей выгодой используют площадь своих зоомагазинов и у всех растут продажи.
Снова прошу Ирину рассказать о ее встрече с владельцами бизнеса, сохраняя эффект присутствия. Она соглашается и на время становится собственником зоомагазина в Ростове.
– Я вот не рискнула задать вопрос из зала, поскольку здесь много ветеринарных клиник, – начала издалека собственник. – Почему вы обделяете диетами зоомагазины? Вот пришел клиент, просит у меня диетологическую линейку Monge. Как же я отправлю своего клиента в ветклинику? Конечно же, я продам ему диету вашего конкурента – Hill's. Вот вы как дистрибьютор Monge как на это смотрите? Это же нерационально.
Здесь нужно пояснить, что у кормов Monge есть обычная и диетологическая линейки. «Валта» принципиально отдает диету ветклиникам, а повседневные корма – зоомагазинам. Собственник из Ростова считает, что «Валта» теряет прибыль из-за такого распределения.
– Нерационально? Хорошо. Понятно, что вы не хотите отдать клиента клинике. Но давайте продолжим историю. Предположим, продадите вы ему сегодня диету Hill's. Причем процентов на 20 дороже, чем он купит на маркетплейсе. Какие у этого могут быть последствия? Он может обидеться на ваш магазин, счесть его дорогим и недобросовестным из-за того, что вы на нем наварились. Уйдет покупать эту диету туда, где дешевле. Неприятное развитие событий?
– Неприятное.
Ирина предлагает владелице зоомагазина рассмотреть такой вариант: а что, если нам выставить тот же Monge в «Пятерочке»? Тоже ведь звучит рационально – в «Пятерочке» большой трафик.
– Мне это не понравится, – протестует собственница. – Мы же рекомендуем, разговариваем с клиентом. Мы – профессиональная розница.
– Так врачи тоже делают свою работу, они ставят диагноз, берут анализы. Диетотерапия является значимой частью лечения. Почему за их работу должны вы денежку забрать?
– Ну да, справедливо.
– Давайте теперь подумаем дальше. Если вы хотите стать для своего клиента центром вселенной, наверное, будет хорошо и правильно посоветовать ему перед покупкой диеты обратиться к ветеринарам. Может, выяснится, что она его питомцу вовсе не нужна. А для общей выгоды всего лишь надо «заколлабиться» с хорошей клиникой. Вы будете рекомендовать их своим клиентам, они – направлять к вам своих. Станьте центром выдачи этой диеты – пусть даже без наценки, пусть даже по той же самой цене, за какую вы ее в клинике возьмете. Вы сделаете клиенту хорошо, и клиент со всеми другими своими нуждами – ваш. Вы точно получите больше преимуществ.
Идея Ирины в том, что всем компаниям, находящимся в ареале «Валты», выгодно работать объединившись. Бридеры (владельцы питомников породистых животных), ветеринарные врачи, грумеры, фитнес-центры для собак и зоомагазины могут работать в связке.
– Смотрите вокруг, думайте о том, какие можно сделать взаимовыгодные коллаборации, а не ищите конкурентов, – говорит она. – Можно выиграть только одну войну из двух: или против конкурента, или за своего клиента. Я предпочитаю воевать за своего клиента.
Мораль: бизнес – это наука о практическом применении простых, банальных, но вечных вещей. Дружить выгоднее, чем воевать.
– Что одному владельцу бизнеса мешает взаимодействовать с другим? – это уже я спрашиваю.
– Неумение. Мы не умеем общаться. Мы не знакомимся друг с другом.
– Это страх отказа?
– В случае с коммерцией это все же страх обмана. И неумение заглянуть дальше, чем «здесь и сейчас».
– Эту мышцу видения будущего можно как-то развить?
– Конечно. Мы же и отличаемся от всех животных тем, что способны рефлексировать. Рефлексия опыта и рефлексия неудач. Можно все время долбиться в преграду, а можно ее просто обойти.
В фантастических романах есть такое понятие – терраформирование. Когда речь идет о перенаселении Земли, ученые отправляются на планету с хорошими жизненными показателями и с помощью готовых технологий превращают ее в комфортное для жизни пространство. То же самое люди «Валты» делают с зообизнесом – они его валтаформируют.
Валтавера,
или Несколько слов о разнице между лидером и боссом
Поднимаюсь в лифте, который ведет на этаж «Валты». Двери открываются, мне приветливо улыбается девушка.
– У меня встреча с Ириной, – говорю я.
– Ирина Викторовна освободится через пять минут, будете кофе?
Конечно, буду. Мне даже нужна свободная минута. Я сижу в приложении «СберИнвестиции», и мне как раз пора закрыть шорт по Virgin Galactic.
Не то чтобы я не верил в космическую программу сэра Ричарда Брэнсона – дело хорошее, но мимо очевидного шорта трудно пройти. Замечали, что когда говорят о Брэнсоне, то всегда делают упор на то, что он бросил школу и страдал дислексией? Начинающему как бы сообщают: вот, глядите, пацан и читал-то еле-еле, а какие поднял деньги! Брэнсон – как будто отвязный рок-н-ролльщик, который зарабатывает играючи, серфер денежного потока. Оседлал волну и полетел. Неправильный рисуется образ для юнца, мечтающего чего-то добиться. Потому что за витринной картинкой парящего серфера – падения, боль и десятки тысяч часов труда. Брэнсон пахал так, как рядом никто не пашет. Да, на кураже, но…
Обсуждаем с Ириной феномен лидерства. Например, можно ли стать лидером «за трудовые успехи», или это данность от рождения.
– Если представить лидерство в виде формулы, то это – жесточайшая воля + характер + харизма. Первые два слагаемых однозначно можно накачать. Сознательно. Когда у человека есть цель. Я склонна полагать, что харизма меняется сложнее всего. Она больше дается от природы.
– А зачем природе кого-то выделять из толпы?
– Представьте себе древнее сообщество, племя. Они уже живут достаточно большой группой, в равной степени ловкие и умелые. Но вокруг них полно опасностей. Немного задумаешься, и все – нет ни тебя, ни сообщества. Нужен тот, кто умеет оперативно принимать решения, тот, кто быстрее всех реагирует на стрессы. Даже не самый умный, главное – реакция хорошая.
– Ого, я всегда думал, что лидер должен быть умным.
– Это зависит от времени, о котором мы говорим. Умный будет долго думать. А у древнего человека не было времени думать. Там лидером становился не умный, а быстрый.
– То есть лидер нужен только в экстренных ситуациях?
– Сообществу лидер нужен постоянно. Очень дискомфортно жить и все время думать о том, как противостоять опасности. Лидер нужен для того, чтобы переложить на него этот стресс, чтобы члены сообщества смогли высвободить ресурсы для жизни и производительного труда. Лидер берет это бремя на себя, обществу становится хорошо, общество мирно трудится, и общество лидеру за это платит.
Мы переходим к тому, что лидер характеризуется наличием последователей. А для того чтобы были последователи, нужна идея. Правильный бизнес – это идея.
– Если у тебя нет идеи, у тебя будут сотрудники? – спрашивает Ирина.
– Конечно, будут! Я же стану платить им деньги. – Слушаю и чувствую, как превращаюсь в бородатый мемасик Like a Boss.
– Те, кому нравится работать за хлеб, будут у тебя работать. Те, кто все-таки хочет «продать душу», – нет. Душа отдается только за смысл. Тело – за еду, мозг – за задачи, сердце – за любовь, а душа – за смысл. Даешь смысл – получаешь всего человека целиком. Что такое душа? Душа – это все.
– Вау, это было нечто… – Даже не знаю, что сказать.
Лидеры – собиратели душ. Они создают смыслы, объединяют людей вокруг и ведут их к реализации миссионерской истории. Правильный бизнес – и вера, и учение. Лидер всегда миссионер, в отличие от босса, который решает краткосрочные задачи. Босс получает за работу деньги. Лидер – свободу. Даже если это только свобода выбора. Уже много.
– Лидер – он жертвенен, безусловно, – продолжает Ирина. – Для него интересы общества, команды всегда выше своих. Есть такое понятие – «крест лидерства». Для кого-то крест, а для кого-то – плюс. Выглядят одинаково.
– Если мы говорим о жертве, кресте и свободе выбора, то как с точки зрения лидерства объяснить решение Иисуса идти до конца? Разве он не был свободен в том, чтобы отказаться от креста?
– Именно об этом он и молился в Гефсиманском саду накануне крестных мук. Свобода – это когда тебя нельзя заставить. Это когда ты сам добровольно и осознанно принимаешь на себя эту ответственность за паству, принимаешь решение защитить свою веру, потому что она нужна твоим людям. Он мог извиниться перед всеми, сказать, что был неправ? Мог. Но он выбрал принести себя в жертву ради смысла.
Когда я разговаривал с сотрудниками «Валты» и просил их описать свою компанию, многие начинали с того, что это – учение. Некоторые в шутку называли компанию сектой. Без этого вопроса не обойтись.
– Почему в бизнес-среде лидерство так востребовано? Зачем заходить на территорию религий?
– Потому что это история с длинным топливом. Другие формы менеджмента постоянно требуют смены той самой морковки, которая поощрение за работу, ее подвешивают перед головой ослика. И вот руководство убивается, какую морковку сегодня использовать: зеленую или красную. Все системы поощрения нужно постоянно переупаковывать – а это затратно. Каждый раз, проделав работу по мотивации сотрудников, ты не понимаешь, насколько ее хватит. Кроме того, не всем компаниям нужны ослики, многие теперь не могут обойтись без мустангов или кошек, которые гуляют сами по себе, но исправно ловят мышей. А лидерство – это долгосрочное топливо и для лидера, и для паствы. Все хотят заполучить настоящего лидера, потому что все хотят объединять людей, которые верят в то, что они делают. А еще есть лидеры, объединяющие других лидеров, и они создают вокруг себя экосистему. Сейчас не в моде быть жестким, нужно быть этичным.
Нечто подобное когда-то создал король Артур. Круглый стол Камелота как идеальная модель управления до сих пор выглядит вдохновляюще.
– Когда я пришел, девушка на ресепшен сказала, что Ирина Викторовна занята. Просто любопытно, лидеру нужно отчество?
– Мы же в России живем, у нас так принято маркировать статус. Пока компания оставалась маленькой и я всех знала по именам, я была Ириной. Но с увеличением количества сотрудников стала Ириной Викторовной – отчество легитимирует мое лидерство, как инаугурация. Это происходит само собой, без моей прямой воли. Вне компании я – Ирина. Путин тоже для внешнего мира – Владимир, а для России – Владимир Владимирович.
– Как можно описать ощущения от обладания властью?
– Власть – это страшная вещь. Особенно когда ты понимаешь, что вот ты только что фигню сморозил, и ты это понимаешь, а все молчаливо берут под козырек.
– Ого.
– Да-да. И дело тут не в том, что ты кого-то заставляешь что-то делать – это как раз было бы нормально. Плохо, когда все, что я говорю, не подлежит вообще никакой критике. Мне бывает трудно вырулить из таких ситуаций, ты как будто оказываешься в невесомости. Хорошо, что такое случается не часто. И есть Анатолий Михайлович, мой муж, который меня всегда критикует. У него есть свое мнение, он не боится. Да и я вроде не так часто бываю не права. Но все равно это же прикол: сотрудники пошли прививаться от ковида только после того, как мы с Толей привились. Ни один человек в компании не вакцинировался, пока мы не сделали прививку. Мы сделали – все пошли.
– Это хорошо или плохо?
– Это не хорошо и не плохо. Просто факт. Который ты должен всегда держать в голове. Делать на него поправку. Вот и все.
Из кабинета Ирины мы с вами попадаем в вонючее пыльное такси. Извините, но за окном снова Африка – Танзания. Заезжаем в небольшую деревню – Морогоро. Она расположена вдоль дороги. Но если свернуть у автовокзала направо, то попадешь в очень интересное место. Поворот пропустить сложно: как увидишь десятки жаровен, на которых жарят огромных крыс, значит, пора съезжать с главной дороги.
Конечно, там есть и жаровни с курами. На всех диких крыс не наловишь. Если быть точным, это гигантские хомяковые крысы. Они в два раза больше городских, и у них есть защечные мешки, как у хомяков. Эти гиганты не живут в городах – им больше нравится саванна. Они отличаются от обычных крыс еще более высоким уровнем интеллекта, менее агрессивным характером, большей продолжительностью жизни, у них такие же отличные социальные навыки и прекрасное обоняние.
Так. А куда это мы снова свернули теперь, сразу после жаровен? Мы свернули на дорогу к голландскому учебному центру, где хомяковых крыс учат искать мины и обнаруживать туберкулез в крови человека. Два бизнеса на одной улице, оба продают крыс: одни – жареных, другие – ученых.
В соответствии с будущей специализацией в крысином колледже два факультета: медицинский и политехнический. Нас интересует второй. Обучение начинается с детства. Крыса рождается в кампусе, какое-то время проводит с мамой, а потом переходит в детский сад. За крысятами начинает ухаживать человек, он не просто должен их кормить, поить и выгуливать. Он должен их гладить, носить на руках, катать на мотоцикле, разговаривать с ними – крысе надо привыкнуть к запаху человека, к запаху окружающего его мира, к голосу, к звукам двигателей. Ничто из человеческой жизни не должно ее пугать. После крысу переводят в школу – там она отрабатывает навык реагирования на тротил. Также учится ходить по зоне поисков. Но самое главное – работать в паре с человеком.
Крысы живут колониями, у них есть социальная иерархия, есть королевская семья, но вне колонии они не стая. Даже находясь внутри своего сообщества, они живут в этом колледже в отдельных комнатах со своим ближним кругом. В работе на минном поле очень важно, чтобы крысы не убегали от своего наставника-человека. На крысу, даже гигантскую, мина не активируется, но, если человек пойдет за ней по минному полю, все закончится плохо. Человек ходит рядом с минным полем, а по полю – крыса. Она прочесывает каждый квадрат. Чтобы забрать крысу с поля, нужно просто пойти к точке сбора. Но чтобы она последовала за человеком, он должен войти в ее ближний круг. Когда крысу тренируют реагировать на тротил, то положительную реакцию подкрепляют бананом, а вот чтобы попасть в ее ближний круг, банана недостаточно. Крысе нужна любовь.
Война и мр-р-р-р…
Ирина Головченко надевает броню
На валтовском древе искренне верят в то, что дружить выгоднее, чем воевать, но это не значит, что остальной мир живет по таким же правилам. Приходит время, и Ирина надевает броню и идет в бой. При всем валтовском пацифизме броня Ирины не покрыта паутиной и не пылится в шкафу.
– Есть два ярких и понятных женских образа: Жанна д'Арк и Дева Мария. Вам какой ближе?
– Жанна д'Арк интереснее, – говорит Ирина.
– Почему?
– Понимаете, мне в принципе нравится активная позиция, – поясняет Ирина. – Любить весь мир – это все-таки не про меня. Меня просто не хватит. Богородица – это история всепрощения, я не могу так сказать про себя. Мне приходится увольнять людей, и я делаю это очень жестко, особенно когда наступают на мои ценности.
– То есть вы воин?
– В какой-то степени да. Когда нужно защищать, а не нападать.
– Про систему ценностей всегда говорят, что ее нужно отстаивать. Но почему это так важно?
– Потому что это в природе человека. – Ирина исповедует то, что проповедует. – Животное тоже отстаивает свою систему ценностей, она у них немного проще. Они отстаивают территорию, детей, пищу и свою жизнь. Мы немного сложнее, но тоже отстаиваем. А как по-другому?
– Можно промолчать, не вступать в битву, сделать вид, что не заметил, – есть варианты.
– Это тоже система ценностей, – поясняет Ирина. – Для такого человека его личное душевное спокойствие важнее, чем право.
– Для вас душевное спокойствие не является приоритетом?
– Нет. Абсолютно.
Когда речь идет о конкурентах внутри рынка, Ирина никогда не употребляет слова «война». Мы обсуждаем простые истины о конкуренции и принципах эволюции, но на «войну» она никак не соглашается.
– Правильнее слово co-petition, то есть конкуренция через кооперацию, – объясняет свою позицию Ирина. – Рынок России, особенно тогда, когда мы на него пришли, больше соответствовал формуле: расти вместе быстрее и выгоднее. Конкурировать на еще только формирующемся рынке – так себе затея: пространства для роста хватит всем. О развитой конкурентной войне можно говорить в контексте Mars и Nestle на американском рынке. Там ни о какой кооперации речи не идет. Тем не менее даже они могут быть соспонсорами какого-то мероприятия.
У «Валты» есть медиапроект – «Хвост Ньюс». Он строится по принципу метавселенной: информационный онлайн-журнал, вокруг него организуется социальная сеть, она, в свою очередь, должна вырасти в целую экосистему, которая не ограничивается лишь коммуникацией близких по духу людей. Этот проект нейтрален ко всем брендам.
– На самом деле в России все ненормально, – смеется Ирина. – Итальянцы говорят: «Мы вообще не понимаем, как это так. У нас все строго. Если мы конкуренты, мы не будем сидеть за одним столом». И они поражаются, как вот мы там, в российском зообизнесе, вместе прекрасно общаемся, сидим, выпиваем, ездим, дружим даже. У меня есть компании-конкуренты, с владельцами которых мы дружим на личном уровне. Почему нет?
– В какой ситуации вам приходится надевать броню? – пытаюсь я вернуть Ирину на тропу войны.
– К сожалению, мне чаще всего приходилось воевать за выживание компании не с конкурентами, а с государством и с большими корпорациями. Корпорации используют абсолютно волчьи методы, которые партнерской историей трудно назвать. И наше государство отчасти так же действует. Я все двадцать семь лет борюсь, понимаете? – продолжает Ирина. – В последние два года Россельхознадзор начал жестче регулировать нашу отрасль. Где-то это очень правильно и нужно, а в отдельных моментах – притянуто за уши. Я никого не осуждаю, я констатирую факт! Есть ситуация, в ней надо жить. Ведь я несу ответственность перед сотнями тысяч владельцев домашних питомцев, которые выбрали наш бренд, нашу продукцию и услуги. Например, резко поменялись требования к информации на упаковке – даже к продуктам для людей не столь жесткие требования! Добросовестные поставщики очень стараются, делают все необходимые анализы, выполняют требования РСХН, мы ведем производственный мониторинг и внедряем новые инструменты контроля. Однако на все изменения необходимо время. При этом почти каждый месяц новые вводные, новые требования. Это я объясняю вам, а как это объяснить своей собаке?
– Постоянно ведутся разговоры про импортозамещение. Разве собственное производство не спасет ситуацию?
– Спасет, конечно, – соглашается Ирина. – Но наличия только производственных мощностей, которые, кстати, сейчас задействованы практически на девяносто девять процентов, будет недостаточно. Производству нужен импорт различных ингредиентов. В России нет в достаточном количестве и разнообразии ингредиентной базы по кормам для животных, и не только домашних. Построить новые заводы, чтобы заместить этот импорт, – три года. Минимум. При хорошем раскладе.
– То есть полное импортозамещение в данном случае – миф?
– Пока да, – продолжает Ирина. – Это такой горизонт, десятилетий. Мы только-только с производством курятины справились. Сейчас со свининой как-то выходим на приемлемый уровень. Причем мы справились с производством, но их кормить – это по-прежнему импорт. Ты не везешь свинью, но ты везешь многое для того, чтобы эта свинья здесь появилась и выросла. Те же самые вакцины.
– Для вас война – это исключительно внешняя среда?
– Пока существует компания, совершенно точно не было ни одного спокойного дня, когда тебе не нужно подстраиваться под внешнюю среду.
– Почему так?
– Потому что это – бесправная история. У тебя могут отобрать контракт, тебе могут запретить ввозить все что угодно одним росчерком пера. Причем с завтрашнего дня. А вот получить разрешение на импорт с нового предприятия – очень непростое дело, месяцы и годы. Так система устроена. И вообще такое ощущение, что у нас работает презумпция виновности! Ты безусловно виноват! Ты сам должен везде доказывать, что невиновен…
– Это какая-то особая закалка для бизнеса? Нас готовят к еще более суровым испытаниям?
– Сейчас это не про бизнес, не про собак и не про кошек. Мне кажется, что за серьезным вопросом продуктовой безопасности, за огромным рынком сельскохозяйственных животных нас просто не воспринимают всерьез. Конечно, наш сегмент очень маленький, но он затрагивает каждую вторую российскую семью! Когда пропадает корм, к которому привык твой питомец, перевести его на другой – задача не из легких, особенно если питомец с особыми потребностями. Нам говорят: «А что такого? Пусть едят наше – то, что здесь производится. И вообще, кошки все время едят мышей». Такая вот история. Мы про культуру, а нам про мышей. – Ирина смеется. – Давайте мы тогда тоже будем ходить в шкурах и гоняться за мамонтами! А если говорить про бизнес, то в эту сферу вовлечено более ста тысяч профессионалов, которые работают именно с этим сегментом зоокормов, и их доход зависит именно от наличия нужных. Восемьдесят процентов производимых в России кормов продаются через продуктовый ретейл.
– Все же агрессивная среда – это еще не война. Понятно, что вы преодолеваете много сложностей, но за этим нет ничего личного. Не может же быть, что в течение всего времени существования компании вы всегда находились в состоянии мира с участниками рынка?
– Единственная священная война, на которую мы вышли осознанно, – это война с Hill's, – признается Ирина. – Не с самим брендом, а с политикой его дистрибуции и экспансии, которая поставила под угрозу жизнь всей моей компании. Это было сделано очень некрасиво.
С 1996 по 2006 год «Валта» была эксклюзивным дистрибьютором кормов компании Hill's в России. Право эксклюзивности долгое время давало возможность «Валте» плавать в голубом океане – в премиальном сегменте конкурентов было мало. В начале 2007 года Hill's за спиной «Валты» подписала контракты еще с двумя дистрибьюторами и просто поставила Ирину перед фактом, что теперь у нее два крупных конкурента, у которых нет компетенции профессионально подавать продукт, зато есть возможность, финансовая прежде всего, продавать уже раскрученный товар по более низким ценам. То есть мировой гранд использовал своего наивного российского партнера как скорпион лягушку из известной притчи: как только та помогла ему переправиться на тот берег (занять позиции на российском рынке), скорпион лягушку решил убить.
– Для меня это был урок на всю жизнь, – рассказывает Ирина. – Нельзя растворяться ни в ком, нужно растворяться только в себе. И строить свой бренд, а не бренд, который тебе не принадлежит.
– Получается, что вся эта история с ценностями появилась только после кризиса с Hill's? – уточняю я последовательность событий.
– Мы начали осознавать, что что-то пошло не так, еще в 2006 году, мы почувствовали, что не принадлежим себе, а принадлежим чужому бренду. Поэтому начали усиленно создавать свой бренд, – вспоминает Ирина. – Наша корпоративная идеология появилась в сентябре 2006 года. Наверное, только это нас и спасло.
– Кто в итоге больше потерял от этой войны?
– Конечно, Hill's, – уверенно говорит Ирина. – Это не только мое мнение, но и их тоже. Colgate (бренд Hill's принадлежит этой компании) рассказывала нашу историю как кейс, описывающий, как нельзя поступать с дистрибьюторами. Они говорили: «Мало того что мы потеряли хорошего дистрибьютора – это полбеды. Но мы сделали так, что позволили этому дистрибьютору взять конкурирующий бренд и начать воевать с нами». Они нас учили своему продукту, а мы придумали методы, как развивать любой продукт в России. В нашей системе координат это потом стало называться валтапроводом – вот в нем был секрет успеха. В 2006 году мы продавали около десяти тысяч тонн кормов Hill's, сейчас в тоннах они примерно на таком же уровне. Прошло шестнадцать лет, они почти не выросли. «Валта» за это время вырастила уже не один кормовой бренд. Например, бренд Monge с нуля в 2015 году до третьей позиции в стране в 2020-м.
– Ваша история говорит о том, что наличие врага позитивно сказывается на бизнесе? – снова уточняю я.
– Враг – это хорошая мотивация, – говорит Ирина. – Мы же не вставляли им палки в колеса, наша война заключалась в том, что мы строили свой бренд. Повторяю: мы воюем исключительно за клиента, не против конкурента, потому что выиграть можно только одну войну. На две ресурса не хватит.
– Вы сильно переживаете поражения?
– У меня бывают минуты слабости, именно минуты, даже не часы, – делится Ирина. – Когда есть цель, миссионерская история, то ты точно знаешь, чего хочешь, и веришь, что выход всегда найдется. И так происходит всегда: появляется точное решение, верный путь, нужный человек падает с небес. Поэтому переживать особо некогда. У тебя есть ответственность за паству, которая идет за тобой, верит в то, во что ты веришь. Это все серьезно очень.
– Возраст может быть врагом?
– С возрастом периоды длинной энергии сокращаются – это правда. Меня это напрягало какое-то время. Но потом я задала себе один честный вопрос и получила на него от самой себя честный ответ. Я совершенно точно знаю, что, если случится ситуация, которая потребует от меня максимальной концентрации, я соберусь и сделаю невозможное. А пока все спокойно, я могу лишний часок поспать. Тут вон тысяча человек в компании, есть кому поработать, – рассказывает Ирина, как она сама себе разрешает отдых. – Но при этом ты, как другие владельцы бизнеса, не живешь полгода на Канарах и там с мобильного телефона не посылаешь эсэмэски «что-то вы мне плохо деньги на Канары шлете». Так не бывает. В таком бизнесе нет пути.
– Кстати, а почему нет? Вы же можете себе позволить жить на Канарах.
– Хозяин должен быть в лавке, – говорит Ирина. – Компании, владельцы которых думают по-другому, долго не живут. Для принятия быстрого решения нужна постоянная обратная связь. Ты показываешь стакан, один видит прямоугольник, другой – круг. Нужно одновременно видеть и то и другое. Если я ставлю цель расти на десять процентов в год, то, конечно, я могу на работу не ходить. А когда я ставлю команде задачу вырасти на сорок процентов – для этого и самой нужно что-то делать.
– Я правильно понимаю, что вас устраивает ваш возраст? И вы не из тех, кто в глобальном конфликте со временем?
– Абсолютно устраивает, – смеется Ирина. – Но я работаю над собой, естественно. Моему младшему ребенку одиннадцать лет, и, когда у Мишки будет выпускной, мне стукнет шестьдесят. Конечно, я хочу выглядеть мамой, а не бабушкой на этом торжестве. Но с такими мыслями я живу абсолютно комфортно, у меня нет никаких заламываний рук по этому поводу.
– Мы с вами начали с того, что система ценностей определяет человека. Вы можете перечислить, что для вас важно?
– Прежде всего моя семья. Мой ближний круг – здоровье, благополучие, уверенность в будущем, чтобы мы общались и у нас все было классно. Мне важно просыпаться каждое утро с хорошим настроением, мне важно засыпать с ощущением, что день удался. И конечно, для меня важна моя большая семья – Валта, без кавычек. Чтобы люди здесь верили в идею, верили в меня. Чтобы каждый их день начинался счастливо. Наверное, вот такие две вещи важны: малая семья и большая семья.
