Алексей Ворм
Руководитель пятого уровня
Глава 1. VIP пользователи.
VIP пользователи» – это образное обозначение группы людей любящих сообщать о проблемах. «VIP пользователи» часто пишут в формате претензий. Легко решают вопросы через руководителей. Любят писать жалобы. Именно поэтому вопросы от «VIP пользователей» должны решаться в первую очередь, отвечать нужно быстро, реактивно.
«VIP пользователи» – очень важны. Важны по нескольким причинам:
– мы имеем когорту людей решающих вопросы в формате претензионных писем и эскалаций;
– зная этих людей – мы можем работать на опережение;
мы имеем пользователей, к которым можем прийти с вопросами NPS и CSI и получить максимально честные (хотя и не всегда) ответы.
VIP-пользователи – это привилегированные пользователи Системы имеющие приоритет в обслуживании, перед другими (обычными) пользователями. VIP-пользователи имеют право на уменьшенное время скорости ответов на сообщения. Все вопросы от VIP-пользователей попадают в поле внимания руководителя проекта и ставятся на контроль, как вопросы имеющие максимальную срочность и важность. Список VIP-пользователей определяется Заказчиком на стадии заключения договора и прикрепляется в качестве приложения к договору (обновляется по мере необходимости посредством письменного уведомления руководителя по электронной почте).
Эта история началась намного раньше. В 98-м году, в прошлом веке, когда я понял, что хочу связать свою рабочую деятельность с программированием, с компьютерами, с миром информационных технологий – стал искать соответствующую работу. Я вышел на компанию занимающуюся развитием цифровизации в России и побоялся обращаться по поводу трудоустройства, так как у меня совсем не было опыта. Прошли годы и жизнь повернулась таким образом, что в 2022-м году меня пригласили в эту компанию на должность руководителя проекта. Конечно, я согласился.
Меня позвали, как опытного руководителя для ведения текущих проектов и их улучшения.
Основная и ключевая стезя – это то, что я перетащил свои основные идеи и посылы из предыдущего опыта. ВИП пользователи – это основные фигуры, которым стоит оказывать поддержку в любое время суток, дня и ночи.
Насколько дорого обходится такая техническая поддержка – это уже другая история. Здесь очень важно понимать, что от обслуживания ключевых игроков бизнеса зависит и дальнейшее движение бизнеса.
Мы можем отлично сделать основную работу, и при этом упустить обращение с небольшими и незначительными редакциями от топ менеджера компании. Как вы думаете, что будет играть ключевую роль и значение в дальнейшей вашей работе? Качественное обслуживание пользователей или качественное обслуживание директора от заказчика?
В нашей команде мы реализовали следующий принцип работы с ВИП пользователями: ВИП пользователь – это пользователь, который обслуживается вне очереди, в наивысшем приоритете, с акцентом основного внимания на своей персоне.
Мы завели Telegram канал, который так и назвали – VIP пользователи.
Можно перейти в канал и получить информацию по всем персонам и их контактам для более оперативной связи и решения.
Глава 2. Парадокс замкнутого пространства.
Парадокс замкнутого пространства – это открытая история про то, что находясь в одном окружении с другими людьми мы становимся невольными получателями их энергетики.
Как это работает на уровне метафизики – сложно объяснить, но на уровне бытовой психологии объясняется достаточно просто.
Есть харизматичный директор, который постоянно кричит, общается на эмоциях, руководит предприятием в авторитарном стиле.
Вы становитесь невольном слушателем всех сцен в компании, которые решаются на уровне директора. Безусловно, если при этом директор находится в непосредственной близости к вам.
Если личность директора превалирует по энергетике над вашей личностью, то скором времени вас ожидает неожиданный сюрприз – вы сами стали авторитарном управленцем.
Если вы настолько сильны, что ваши энергетика превалируют над энергетикой харизматичного лидера, тогда есть небольшой шанс, что ваш стиль останется прежним.
Ну в любом случае, вне зависимости от того чья энергетика сильнее, мы уже никогда не будете прежним.
Мы все обрастаем ветвями, а порой и корнями энергией личностей друг друга.
Мы начинаем применять те практики, которые мы видим или слышим, как применяют другие наши коллеги. Это и есть парадокс замкнутого пространства.
В общем, будьте осторожны, парадокс замкнутого пространства – это очень мощная штука.
Глава 3. Телепатов у нас нет.
Эта глава про то, как важно чётко ясно выражать свои мысли передавать и формулировать ясные и явные технические задания.
Очень часто мы получаем задачи от заказчиков с формулировкой «сделайте хорошо». И мы стараемся и делаем хорошо, порой даже гораздо лучше чем самим себе. Каково же бывает удивление, когда после всех сложностей и перипетий заказчик недовольно смотрит и говорит о том, что хуже и быть не может.
Телепатов у нас нет – каждая деталь, каждая мелочь, каждая загогулина должна быть прописана в формате технического задания. Чем чётче, нагляднее, понятнее техническое задание, тем лучше и качественнее будет результат для стороны заказчика. Причём этот результат может кардинально отличаться от вашего личного представления о лучшем и великом.
Кстати данная формулировка касается не только технического задания для внешнего партнёра – это также актуально для внутренних заказчиков.
Ваш директор – это внутренний заказчик. Понятное дело, директору не скажешь, что ему нужно дописать и сформулировать техническое задание, прописать все детали и подробности, поэтому вопрос берёте под козырёк и идёте делать. Ну а результат зависит от того, как ясно и чётко изложил вам мысли директор.
Если директор склонен давать задание образами и понятиями, типа сделай хорошо или сделай, чтоб было не стыдно показать – это тот же вопрос про телепатию. Что именно происходит в голове у директора и какими образами и понятиями он мыслит неизвестно никому, и порой бывает даже и самому директору.
Поэтому, в таком случае лучше потратить немного больше времени на подготовительную работу и самому написать техническое задание, возможно нарисовать макет и визуализировать первично то, что нужно сделать в форме конечного гениального проекта.
Телепатов у нас нет, поэтому всё детализирует, описываем, визуализируем.
Глава 4. Свой стиль.
Свой стиль – это своя харизма. Многие люди начинают подстраиваться под чужой стиль – это неправильно. Ну, точнее, даже не так.
Сразу дам небольшую сноску – в этой книге нет ни правильных, ни неправильных рецептов.
Скажу по-другому: примеряя чужой стиль на себя – это краткосрочная перспектива. Это как надеть костюм с чужого плеча и начать в этом костюме активно работать. Через какое-то время вам станет жутко неудобно, а возможно даже костюм начнёт рваться. Другое дело, если костюм подобран специально для вас по вашим меркам, а вообще будет идеальным вариантом – сшитый для вас персональный костюм.
Свой стиль – это долгосрочная перспектива.
У каждого человека своя энергетика, своя харизма, свой стиль. У меня, например, мягкий стиль управления, я практически никогда не кричу. При этом мой стиль – это и не либеральное управление, когда ты легко идёшь на поводу у подчинённых.
Мой стиль – это демократическое управление и руководство, когда я выхожу к своим подчинённым за советом и при этом очень важно, что у меня всегда есть возможность выбора либо согласиться со своими подчинёнными, либо не согласиться – последнее слово всегда за мной.
У моего прямого руководителя – авторитарно-демократический стиль руководства.
Директор – авторитарный тиран.
Если я начну менять свой стиль в направлении авторитарного режима, ничем хорошим – это не закончится. В краткосрочный перспективе наверное я выиграю этот забег. Если говорить о марафоне, то с высокой вероятностью – я сойду с дистанции ещё до финиша.
Мой стиль – это мой стиль, это моя харизма, моя ответственность, уверенность в себе, мои лидерские качества.
У меня есть коллеги, а также я знаю и других таких людей, которые вместо того, чтобы развивать свой стиль идут за стилем своего руководителя, при этом часто ломая себя и свою судьбу. Может быть загнул конечно, но то что ничем хорошим это закончится не может – это однозначно. Хочешь быть уверенным и сильным руководителем – развивай свои сильные качества и стороны, развивай свою харизму. Если ты мягкий человек, развивай свою мягкость, становись таким, чтобы все залипали в твоей мягкости, как в пластилине. Если вы не склонны к деспотизму и тирании – не нужно гнаться за жёстким стилем управления, не нужно ломать себя и становиться таковыми, это может сломать вас самих.
Развивайте свой стиль.
