Алексей Пименов
Канбан Метод. Базовая практика
Принципы поставки ценности
Набор принципов поставки ценности выглядит следующим образом.
• Поймите потребности и ожидания ваших клиентов и сфокусируйтесь на них.
• Управляйте работой, а не людьми, дайте людям организоваться вокруг работы.
• Ваша организация – экосистема взаимозависимых сервисов, работающих по правилам. Регулярно рефлексируйте над этой системой, чтобы улучшить показатели.
Тот порядок, в котором я перечислил эти принципы, является каноническим, он встречается в литературе и статьях. Я же предпочитаю объяснять данные принципы в несколько иной последовательности, которую вы увидите далее.
Сервис поставки ценности
Прежде чем приступить к обсуждению принципов поставки ценности, стоит ввести в наш лексикон термин «сервис поставки ценности», или просто «сервис».
Итак, представим, что где-то существует клиент, у которого есть неудовлетворенная потребность или проблема. А у нас с вами есть группа людей, обладающая определенными навыками, технологиями, производственным процессом, рабочим окружением в виде различных программно-аппаратных комплексов, стендов, рабочих мест, средств коммуникации, а также разным инвентарем типа артефактов, которые перемещаются или создаются по ходу деятельности. Совокупность всего вышеперечисленного позволяет удовлетворить клиентскую потребность. Мы будем называть ее сервисом поставки клиентской ценности.
В разных профессиональных сообществах я встречал неверное толкование: сервис – некая команда. Это неправильное представление, потому что команды, даже самой лучшей, вам будет недостаточно. Под командой в современном мире чаще всего понимается группа из семи (плюс-минус два) человек, которая имеет общую цель, обладает необходимыми навыками, высоким уровнем взаимопомощи и коллаборации. Но оглянитесь вокруг и посмотрите на окружающие вас предметы. Сколько из них может быть сделано такой великолепной семеркой? И даже если вы выбрали один из продуктов и думаете, что его сделала великолепная семерка, попробуйте почелленджить данное решение. Ведь как-то вы узнали об этом продукте, кто-то реализовал маркетинговые активности, продукт вам доставлен и т. д. Но действительно ли все это сделала великолепная семерка? Если что-то не так с продуктом, вы можете написать или позвонить в службу, которая разрешит вашу проблему, но будет ли это та же семерка?
Современные продукты и услуги создает не одна команда, а зачастую большая группа команд. Кроме того, команды нужно обеспечить всем необходимым для реализации, помочь выработать или наладить производственный процесс и многое-многое другое. Поэтому сервис не равен команде.
Мы разобрались с термином «сервис», теперь надо ввести понятие «внутренний сервис». Согласно изначальному определению, наш сервис разрешал проблему внешнего относительно компании клиента. По сути, его можно назвать клиентским сервисом. Однако в наших компаниях есть сервисы, оказывающие услуги внутренним подразделениям или сотрудникам компании, такие как бухгалтерия, тендерный отдел, HR-подразделение или подразделение маркетинга. Некоторые из них вообще не контактируют с потребителями наших продуктов или услуг, другая часть вносит ценность для потребителей опосредованно, через косвенные действия или участие на определенном участке процесса по созданию ценности. Такие сервисы мы называем внутренними сервисами.
Итак:
• Клиентский сервис – это сервис, решающий запросы/проблемы клиента, внешнего относительно компании.
• Внутренний сервис – это сервис, решающий запросы/проблемы клиента, который является сотрудником компании.
Теперь, зная данную парадигму, мы можем взглянуть на нашу организацию совсем другими глазами и увидим ее как экосистему взаимозависимых внутренних сервисов, которые так или иначе составляют клиентский сервис. При этом клиентский запрос порой проходит через сложную топологию внутренних сервисов.
Сложная топология многим не нравится, ею трудно управлять. Поэтому в современном мире есть тренд на спрямление топологии и создание того, что принято называть цепочками создания ценности. Тренд на спрямление топологии диктует здравый смысл, я готов всячески его поддерживать. Однако на практике такие вещи не всегда удаются. К тому же любое избавление от зависимости сопряжено с большими затратами.
Приведу пример. Вы решили избавиться от зависимости от соседнего овощного магазина. Можно просто перестать есть овощи, и это повлияет на качество жизни. Поэтому менять свой рацион вы не будете, а станете выращивать овощи самостоятельно. Для этого вам придется:
• купить земельный участок нужной площади;
• построить теплицы;
• подвести воду для полива;
• организовать подогрев, чтобы иметь возможность выращивать овощи зимой;
• изучить теорию садоводства для правильного ухода за овощами.
Это малый список того, что нужно будет сделать. И каждый из названных пунктов потребует денег. Они у вас есть? Ну, возможно.
Пытаясь распрямить цепочки создания ценности, вы столкнетесь с необходимостью в избытке набирать персонал, прививать людям несвойственные им навыки (принуждать или вдохновлять сотрудников делать не ту работу, на которую их взяли), менять культуру и способы коммуникации. Все это повлечет огромные затраты. А может, просто научиться грамотно управлять этим?
Развитие правил для улучшения показателей
Итак, мы выяснили, что наша организация – экосистема взаимозависимых сервисов. Осталось понять, как она управляется. А управляется она правилами, и правила бывают:
• явными – озвученными и зафиксированными (регламенты, руководства, инструкции и т. п.);
• неявными – это устные договоренности.
То есть экосистема управляется договоренностями, которые могут быть формализованы или не формализованы, а их корректировка меняет производственную систему. Улучшить поставку ценности можно, меняя либо конфигурацию экосистемы, либо правила.
Отсюда проистекает принцип поставки ценности, приведу его полностью: ваша организация – экосистема взаимозависимых сервисов, работающих по правилам. Регулярно рефлексируйте над этой системой, чтобы улучшить показатели.
Обычно данный принцип приводят третьим (последним) в списке принципов поставки ценности, но мне всегда больше нравилось начинать с него погружение в принципы управления изменениями. Ведь он отражает суть того, как канбан-практики видят организацию и ищут рычаги для изменений. Но пока непонятно, для чего нам изменения и в какую сторону надо меняться. Для получения ответов на эти вопросы можно обратиться к следующему принципу.
Поймите потребности и ожидания заказчика и сфокусируйтесь на них
В современном мире бал правит клиент. Он явно или опосредованно является заказчиком практически любых работ, и упускать его из вида достаточно опасно. Ситуацию можно проиллюстрировать следующим примером.
Если вы пойдете учиться на любые курсы стратегического менеджмента, то непременно столкнетесь с таким инструментом, как «пять сил Портера». Его разработал Майкл Юджин Портер – профессор кафедры делового администрирования Гарвардской школы бизнеса. Если говорить кратко, то разработанный Портером инструмент предусматривает анализ пяти конкурентных сил, оказывающих давление на бизнес.
1. Появление замещающих товаров (заменителей).
2. Угроза вторжения новых игроков (конкурентов).
3. Уровень деловой конкуренции (конкурентные действия компаний).
4. Уровень власти поставщиков на рынке (влияние на цены, неконтролируемый подъем цен).
5. Уровень власти потребителей (их способность влиять на компанию, чувствительность к изменению цен).
После анализа выстраивается стратегия компании, в идеале минимизирующая давление названных сил.
История данного подхода началась в 1979 году с публикации статьи о конкурентных силах в журнале Forbes, после чего Майкл Портер написал достаточно популярную книгу о выработке стратегии.
Майкл Портер также являлся совладельцем компании Monitor Group, которая оказывала консалтинговые услуги по выработке стратегии крупным фирмам, используя разработанные им инструменты. Ирония в том, что в 2012 году Monitor Group объявила о банкротстве и впоследствии была продана Deloitte. Причиной банкротства стало то, что рынок изменился, а компания не адаптировала свой продукт. Людям больше было не нужно то, что продавал Майкл Портер, и Monitor Group уничтожила единственная доминирующая сила на рынке, не включенная в пять сил Портера, – клиент[2].
Если ваши продукты или услуги не нужны, то их не будут покупать. Поэтому очень важно постоянно держать руку на пульсе, только не у себя, а у клиента, знать его потребности и ожидания.
«Потребности» и «ожидания» – смежные термины. Для простоты потребность можно описать фразой «то, чего клиент хочет», а ожидания – «как клиент хочет это получить» или «когда клиент это хочет получить». Выяснив, чего клиент хочет, как и когда он желает это получить, следует понять, насколько мы сейчас удовлетворяем эту потребность, и сместить фокус на повышение уровня удовлетворенности.
По сути, мы с вами сформулировали следующий принцип поставки ценности: поймите потребности и ожидания заказчика и сфокусируйтесь на них.
Управляйте работой, а не людьми
Итак, мы сформулировали принцип, по которому выбираем, что за ценность поставляем, а также определили, как выглядит организация, где происходит поставка ценности. Теперь выясним, как управлять производством этой ценности. Тут я хочу разделить потоки объектов, над которыми идет работа, и сотрудников, совершающих рабочие действия, потому что это то, на чем обычно фокусируются, а выбор фокуса определяет многое.
Сразу озвучу третий принцип поставки ценности и объясню его смысл: управляйте работой, а не людьми, дайте людям возможность организоваться вокруг работы.
Если мы будем фокусироваться на работе сотрудников, то в результате получим загруженных сотрудников. У нас никто не простаивает, все заняты делом. Зачастую для менеджмента с фокусом на загрузке сотрудников требуется множество действий по координации их действий, которые в народном фольклоре называются микроменеджментом. Микроменеджмент многие считают токсичным и неправильным способом управления. Спорить с этим утверждением я не буду, но те же люди, которые выступают против управления загрузкой людей, вполне могут выступать за управление загрузкой команды, команд или крупных департаментов. Хотя по сути это то же самое, отличаются лишь масштаб или перспектива, с которой мы смотрим на происходящее.
Как иначе? Логика «по-другому» выглядит так. У нас есть клиент и его неудовлетворенная потребность или проблема. Таких потребностей/проблем может быть много. По сути, мы организуем целый поток разрешения этих проблем, который называем цепочкой создания ценности, а наша управленческая задача – управлять тем, как работа проходит через данную цепочку, и фокусироваться на потоке.
Дальше логичен вопрос: «А что же люди? Где здесь люди?» Зачастую я даже слышу упреки, что канбан – не про людей, а про потоки и задачи, в нем нет места человеческому. Спешу вас разуверить: он про людей, но прежде чем добраться до тонких материй человеческой души или коллективов, следует разобрать более простые и доступные вещи. Людям же надо создавать среду, в которой они смогут проявить свои лучшие профессиональные качества, чтобы обеспечить прохождение потока работ через цепочку создания ценности. Вы наняли людей за их профессиональные качества, знания и опыт, так позвольте им применить его наилучшим образом, дайте возможность организоваться вокруг работы.
Базовые практики
Набор базовых практик небольшой, их всего шесть, и на первый взгляд они могут показаться неконкретными. Просто конкретика появляется, когда вы начинаете думать об их воплощении в вашем реальном контексте. По ходу книги мы будем детализировать практики, а пока ознакомимся со всем списком и пробежимся по деталям каждой из практик. Вот они!
1. Визуализация.
2. Ограничение количества незавершенной работы.
3. Управление потоком.
4. Сделать правила явными.
5. Использование петель обратной связи.
6. Совместное развитие на основании моделей и научного подхода.
Вы прочитали их названия и, я уверен, ничего не поняли. Каждая практика выглядит скорее как лозунг, а не руководство к действию. Именно поэтому они называются базовыми практиками, в них нужно добавить контекст, чтобы оживить и инициировать работу в вашей компании. Теперь – немного деталей, разбор тонкостей и ликвидация недопонимания.
Визуализация
Откуда взялась визуализация
Очень часто, когда люди вспоминают про канбан, первое, что приходит им на ум, – доски и стикеры, то есть визуализация рабочего процесса. Далее хорошо бы задаться вопросом, как она появилась и для чего нужна. Если мы придем условно в кофейню и понаблюдаем за работой баристы, то обнаружим, что ему не нужны доски и стикеры. У него есть рабочая область, где он перемещается между разными приборами, такими как кассовый аппарат, кофе-машина, холодильник, стойка с сиропами и т. п., и перемещает артефакт – чашку для кофе, на которой в некоторых кофейнях даже делают пометки, говорящие о том, что и кому делают. Обычно бариста быстро запоминает топологию перемещений при приготовлении тех или иных напитков, которых у него, как и топологий перемещений, ограниченное количество. Их он помнит визуально, но может разместить где-то подсказку, чтобы вспомнить, если вдруг что-то забудет.
Теперь посмотрим на производственный процесс более сложный, чем приготовление кофе. Например, возьмем завод с большими цехами. Зачастую там есть специальная разметка и памятки, что и куда перемещать, как складировать и обрабатывать. Беглый взгляд руководителя цеха на вверенную ему территорию дает общую информацию о том, как идут дела. Он видит, где находится склад деталей, как детали и незаконченная продукция перемещаются между сборочными центрами, и в конечном счете готовое изделие складируется в зоне готовой продукции.
А как быть с нематериальным производством и умственным трудом? Объект такого труда нельзя взять в руки или наблюдать его перемещение между сотрудниками. Зайдя в кабинет, где сидят сотрудники, занимающиеся умственным трудом (маркетологи, программисты, методологи, дизайнеры, иллюстраторы и т. п.), мы обнаружим людей, сидящих за компьютерами. На какой стадии находится работа, непонятно. Что нужно, чтобы ее завершить и передать дальше по цепочке, неясно. И главное – непонятно, когда работа будет завершена.
Здесь нужен эквивалент нематериальной работы в материальном мире. Им стали стикеры – обычные листочки с клейким слоем размером 72 × 72 мм, на которых пишут суть клиентского запроса, а сами стикеры размещают на некотором пространстве (стене, пробковой или магнитно-маркерной доске, флипчарте), где нарисованы этапы рабочего процесса. Нахождение стикера на одном из них показывает движение процесса.
Визуализация – это выходной артефакт
Важно понимать, что подобная визуализация – это выходной артефакт! Нельзя просто взять магнитно-маркерную доску, нарисовать на ней схему процесса и заставить людей ею пользоваться. Они начнут делать все формально, спустя рукава, а такая доска не будет отражать реальный ход дел. В конечном итоге люди перестанут работать с доской как с ненужной активностью, и ваша инициатива полностью сойдет на нет.
Гораздо правильнее изучить рабочий процесс и визуализировать его на доске как есть. Визуализацию достаточно просто протестировать. Возьмите стикеры и напишите на них названия всех запросов, которые сейчас находятся в работе в том или ином статусе, развесьте их на доске. Если не возникает проблем, куда вешать тот или иной стикер, то все «окей».
На следующем этапе я понаблюдал бы за тем, как пользуются доской люди. Если вы видите, что кто-то стоит перед доской со стикером в руке и находится в замешательстве, не зная, куда его наклеить, – это плохой сигнал. Значит, скорее всего, доска не отражает реального положения дел и вызывает затруднения у сотрудника. Нужно пообщаться с этим человеком и скорректировать дизайн доски, чтобы подобные вопросы больше не возникали.
Расскрытие информации
Я не ошибся, а попытался придумать новое слово «расскрытие», которое стало бы прямым и коротким переводом слова unhiding, означающего «сделать скрытое видимым». При создании визуализации основная задача – детально показать процесс, не заметая лишнее под коврик. Звучит непонятно, поэтому объясню на примере.
Допустим, у вас в процессе есть два последовательных шага: один делает специалист А, другой связан с действиями специалиста Б. Вы наносите на доску два этапа, назвав их А и Б соответственно.
Но как понять, что специалист А уже закончил свою работу, а специалист Б еще не приступил? Очевидно, визуализация должна быть посложнее. Например, можно сделать так. Когда специалист А закончил работу, он перевешивает стикер в колонку Б. Когда специалист Б может приступить к новой работе, он ищет в колонке Б стикер специалиста А и вешает на него свой аватар. То есть в колонке Б могут быть:
• стикеры без аватара специалиста Б – это значит, что он еще не приступил к работе;
• стикеры с аватаром специалиста Б – это значит, что он приступил к работе.
Вроде проблема решена, однако не совсем. Об этом мы поговорим в следующей главе, а здесь я покажу другой паттерн визуализации подобной ситуации. Он называется «буферная колонка». Возьмем колонку А и разделим ее на две подколонки: «В работе» и «Готово». Теперь у нас есть места, где хранить:
• работу, которую сейчас выполняет специалист А;
• работу, которую уже выполнил специалист А, но еще не взял на себя специалист Б;
• работу, которую сейчас выполняет специалист Б.
Вот мы и добрались до буферов в вашем производственном процессе. Если дойдем до какой-либо конференции по гибким подходам к разработке продуктов, то вы с высокой долей вероятности услышите от кого-нибудь из спикеров: «Буферы – это зло». Не буду спорить с мнением, что буферы вносят в процесс задержки, которые надо устранять, поэтому устранению подлежат и буферы. Как проще всего устранить буфер? Правильно – убрать его с доски и вернуться к первоначальному варианту с двумя колонками. Вот мы и замели мусор под коврик, потому что при такой визуализации нельзя отделить просто занятых специалистов на этапе Б от огромного объема работы для данного этапа, к которому еще не приступили. А это значит, что вы не сможете правильно диагностировать наличие проблемы и разрешить ее.
Приведенная демонстрация показывает, что нужна не абы какая визуализация для отображения процесса нематериальной работы, а визуализация, которая делает расскрытие информации, позволяющее проводить диагностику и принимать управленческие решения.
Никаких кривых зеркал
Придумывая этот заголовок, я имел в виду не аттракционы, в которых используются кривые зеркала для смеха. Скорее места, где вы ожидаете увидеть обычное зеркало, но вам подсовывают кривое, показывающее искаженную картину и дающее неверное представление о реальности. Зачастую в сетевых фитнес-центрах стоят зеркала, которые немного растягивают фигуру по вертикали, и человек выглядит стройнее, чем на самом деле. Я думаю, владельцы залов так поступают, желая сделать комплимент клиентам за тяжелую тренировку, но по факту они делают только хуже – со многими это может сыграть злую шутку. Увидев, что дела с физической формой обстоят неплохо, посетители могут перестать заниматься, что одновременно плохо и для фитнес-центра, и для клиентов.
Как визуализация чаще всего становится кривым зеркалом? Да очень просто – когда мы начинаем убирать с нее сильно мозолящие глаза элементы. Висят старые заблокированные задачи? Давайте их уберем или скроем фильтром (в случае использования специального программного обеспечения для создания визуализации). Слишком много колонок на доске? Давайте их схлопнем, чтобы доска выглядела компактнее. Пусть даже при этом окажется скрыта важная информация, позволяющая своевременно диагностировать проблемы.
Порой мы сами рады создавать кривые зеркала, чтобы не видеть неприятного, которое раздражает и требует внимания. Вместо действий по разрешению проблем стараемся их скрыть. Даже выстроив визуализацию по принципу расскрытия информации, мы не можем просто ее использовать, ведь она показывает множество проблем. Возникают инициативы что-то убрать, скрыть и т. п. Не ведитесь на такие позывы! Проанализируйте увиденное. Вероятно, есть проблемы, которые необходимо разрешить.