Александр Лузин
Менеджмент. Человеческое измерение
Что обеспечивает многолетнюю нерушимость и сплочённость бизнес-дуэта?
Как отмечалось выше, инновационные бизнес-дуэты демонстрируют поразительную прочность и жизнестойкость как в тяжелые годы становления, так и во времена успеха и процветания компании. В чем секрет этого долгосрочного единения, как правило, очень различных по складу и характеру индивидов? Когда читаешь интервью членов успешных дуэтов, сразу отмечаешь, что они очень редко говорят от первого лица и вместо «я» используют «мы», «нам» и чаще ссылаются на вклад партнера, нежели на свой. Как бы это ни звучало сентиментально и неправдоподобно, но в своем большинстве эти индивиды являются альтруистами, по крайней мере, по отношению к своему партнеру. Это в корне противоречит традиционным бизнес-теориям «борьбы за выживание» последователей Дарвина, где главным является принцип самосохранения и самообогащения. Тем не менее, характерная для альтруиста, готовность жертвовать своим благополучием ради другого (в данном случае бизнес-партнера) оказывается весьма продуктивной, а возможно и единственно приемлемой философией, обеспечивающей выживание и развитие инновационных стартапов.
Если движение обеспечивает устойчивость велосипеда, то ранее обсуждавшиеся равенство партнеров обеспечивает сохранение хрупкого равновесия бизнес-дуэта. На чем базируется это «равенство»? Во всяком случае, не на доскональном учёте и «аптечном взвешивании» вклада каждого. Всегда чей-то вклад больше и ценнее, однако истинные партнеры предпочитают это не замечать и считать его равным. Большинство респондентов опроса партнеров успешных стартапов от Gallup уверены, что партнерство обречено на развал, если партнеры не разделяют следующие утверждения:
● мы несем одинаковую нагрузку;
● нам вовсе не нужно учитывать, кто сделал больше, а кто меньше и какое вознаграждение получил;
● мы считаем себя равными – никто из нас не лучше другого.
При этом лишь 16 % представителей проблемных компаний на вопрос о том, считают ли они, что их усилия должным образом оцениваются, ответили положительно. Предвзятое отношение к себе и другим свойственно большинству из нас, и субъективность в оценке своего вклада и вклада партнера может легко привести к конфликту, порой фатальному. Здесь очень часто на первый план выходят эмоции, заглушающие логику и здравый смысл. В значительной степени эффект равенства достигается за счет высокого уровня толерантности, доброжелательного и терпимого отношения к поступкам партнера.
Толерантность, подобно автомобильному амортизатору, смягчает движение и оберегает от аварий. Она ограждает партнерство от губительного эффекта неизбежно возникающих недопонимания, разногласий, раздражения и обид. Респонденты, ранее упомянутого опроса успешных «бизнес-дуэтов», подтвердили исключительную важность следующих утверждений: мы фокусируемся на сильных сторонах партнера, а не на слабостях; мы принимаем партнера таким, каким он есть, и не пытаемся изменить друг друга; мы относимся с пониманием к ошибкам партнера.
Сокровенная мечта
У каждой инновационной компании есть свое «секретное оружие» – большая и гуманная мечта, объединяющая партнеров и являющаяся долгосрочным ориентиром ее развития. Такой мечтой для Дункана Блэка и Алонсо Деккера было создание электроинструмента, который бы позволил каждому желающему создать собственный «ремонтный цех» на дому и отказаться от услуг сантехников и электриков. И это им удалось.
Black & Decker Manufacturing Со. стала первооткрывателем гигантского рынка под названием «Сделай сам». У партнеров – основателей Apple была своя мечта: привнести персональный компьютер в каждый дом. И она тоже сбылась. Равно, как и мечта партнеров – основателей Sony 50-х годов прошлого столетия: создать продукцию, которая позволит изменить плохой имидж японской продукции, сделать так, чтобы «Made in Japan» звучало гордо. Общая цель и близость позиций в оценке окружающего мира – гарантия успеха. И наоборот, расхождение в ценностной ориентации является миной замедленного действия, которая неизбежно взорвется, причем в самый неподходящий момент. Ведь важно, чтобы совпадала не только целевая ориентация – то, чего мы хотим достигнуть, но и ценностная – для чего нам это нужно и чем мы при этом готовы пожертвовать.
Вышесказанное получило подтверждение результатами исследования компании Gallup. Большинство опрошенных членов успешных «бизнес-дуэтов» были солидарны со следующими утверждениями:
● у нас единая цель (видение);
● у нас сходные жизненные позиции;
● мы исповедуем единые ценности, мы сходимся в понимании предназначения и долгосрочной миссии нашего совместного дела.
Как бы ни были предрасположены к альянсу партнеры, отсутствие единства стратегического видения и миссии неизбежно приведет к развалу «дуэта». Его «разорвут» разнонаправленные вектора базисных устремлений. Важно при этом отметить, что единство стратегического видения необязательно предполагает полное совпадение базисных мотивов и личных целей партнеров. Мотивы могут не только разниться, но и изменяться, возникать с новой силой и уходить на второй план. Это может быть связано с личными предпочтениями, привычками, семейным положением и многим другим. Один партнер может быть движим желанием сделать долгосрочные накопления на строительство дома, другой мечтает о покупке нового лимузина уже в этом году. Нет проблем в различии мотиваторов до тех пор, пока они не входят в противоречие с тремя вышеуказанными установками.
Доверяя – доверяй
Ключевым фактором, обеспечивающим сплоченность «дуэта», является доверие. Путь инноваторов полон рисков и неопределенности, только вера в способности партнера, в то, что он, как и вы, сделает все от себя зависящее и не предаст вас в трудный момент, могут обеспечить конечный успех. Доверие с полным основанием можно сравнить со страховочным канатом у альпинистов, обрыв которого чреват гибелью. Более того, если нет доверия, то партнерство вообще теряет смысл. Ведь недоверие вынуждает «вести двойную игру» – соблюдать формальные правила партнерства и одновременно подстраховываться, исходить из худшего, скрывать информацию, готовить для себя «запасной аэродром». В этих случаях партнеры забывают истину, гласящую, что невозможно добиться доверия, не доверяя.
Нарушение доверия одним партнером порождает встречное недоверие, подозрительность, а накопленное раздражение чревато серьезными конфликтами, порождающими обиды, а те, в свою очередь, приводят к желанию мщения и сатисфакции. Как утверждают психиатры, сладость мщения сопоставима со сладостью шоколада, так как формируется в той же области мозга, ответственной за удовольствия.
Недаром, такой популярностью пользуются фильмы, снятые в жанре «экшен», фабула которых базируется на «справедливой» мести. Будучи чисто эмоциональной категорией, «месть» заставляет индивида совершать действия, наносящие ущерб не только обидчику, но и ему самому. Аргументация, диктуемая здравым смыслом, заглушается эмоциональным «шумом» и сладостью мщения. Желание свести счеты вовлекает участников в действия, разрушительные для бизнеса.
Так или иначе возможность возникновения серьезных конфликтов в любом, даже самом успешном альянсе всегда остается, и лучше на ранней фазе согласовать меры по их предотвращению и разрешению. Интересно, что широко бытующее мнение о том, что лучше «не загонять внутрь» агрессивные эмоции, а дать им выплеснуться наружу, на поверку оказалось ошибочным. Так, крупномасштабный эксперимент, проведенный в 2002 году в Iowa State University, показал, что избиение манекена «обидчика» совсем не снимало, но усиливало агрессию «мстителя».
Прямо противоположный результат был получен, когда «обиженных» попросили описать всё позитивное, что они могли бы вывести из данного конфликта. У большинства участников эксперимента это позволило снизить или свести на нет накопленную агрессию. Прямой и откровенный диалог, где каждый из участников искренне пытается понять мотивы поведения оппонента, является наиболее действенным средством для «бескровного» разрешения неизбежно возникающих конфликтов.
Думать вслух
И, конечно, невозможно не упомянуть важную роль межличностных коммуникаций. На первом этапе становления партнерства эффективные коммуникации позволяют повысить взаимопонимание и уменьшить количество допускаемых ошибок, на последующих – обеспечить высокую синхронизацию действий. Хорошие партнеры понимают друг друга с полуслова. Но «полуслово» в данном случае – скорее аллегория, чем свидетельство того, что партнеры мало говорят друг с другом. Наоборот, настоящее партнерство – это непрерывный диалог, результатом которого являются изменения и развитие.
Полное доверие открывает возможность для конструктивного «думанья вслух», когда для обсуждения представляются еще плохо сформировавшиеся догадки, сомнения. Очень часто подобные идеи через отражение в мозгу партнера получают неожиданно быстрое развитие или становятся отправным моментом для рождения новой, качественно отличной идеи. В этих случаях начинает действовать эффект синергии, когда создается большее, чем способны создать два человека в одиночку. И наоборот, когда начинаются не договоры, игра «в молчанку», происходит быстрая эрозия доверия и партнерство трансформируется в свою противоположность. Хорошие коммуникации требуют доверия, без них доверия быть не может.
А как в России?
У вас, уважаемый читатель, возможно, возникнет вопрос: «А как у нас в России обстоит дело с этим «инновационным партнерством»?» К сожалению, при подготовке данной работы мне не удалось найти каких-либо результатов исследований на данную тему или описательных кейсов. Однако, нет сомнения, что такие партнерства существуют, тем более что с одним из них, с компанией «Агросоюз», мне удалось познакомиться на Украине. Два партнера-учредителя с нуля подняли многопрофильный аграрный производственный комплекс и уже второе десятилетие продолжают успешно развиваться. Если смогли это сделать два украинских деревенских парня, почему не смогут другие? Будем надеяться, что изложенные выше идеи помогут вам, уважаемый читатель, сделать меньше ошибок и быстрее двигаться к намеченной цели при раскрутке инновационных стартапов.
12 предостережений и рекомендаций
1. Бизнес-партнерство подобно замужеству: вступать в него можно только тогда, когда убежден, что без него не сможешь обойтись.
2. Если дорожите дружбой, то не ищите бизнес-партнеров среди друзей, слишком велик риск их потерять.
3. Партнерство – это союз равных. Действия с позиции силы также чреваты крахом партнерства, как и с позиции слабости. Здраво оценивайте свой вклад и вклад партнера.
4. Убедитесь в совместимости, окунувшись на недельку – другую вместе с партнером в «несовместимые» с нормальной жизнью условия экстремального туризма или полевой работы.
5. Как до женитьбы порой полезно пожить в гражданском браке, так и формальному заключению партнерства всегда должна предшествовать большая совместная работа.
6. До вхождения в партнерство нужно четко представлять пути выхода из него, когда в этом возникнет необходимость (а это очень вероятно). «Пути выхода» должны быть четко прописаны в соответствующем договоре.
7. Невозможно идти вместе в разные стороны. Убедитесь, что у вас имеется единое долгосрочное видение (именно долгосрочное) с партнером и согласие о путях и средствах его достижения.
8. Если вы не готовы полностью доверять партнеру, то вы не готовы для партнерства. Нельзя создать доверительную атмосферу без доверия.
9. Если партнер не готов вложить в стартап все свои сбережения и заложить дом (если имеет) или машину, то стартап скорее всего не стартует. (Разумеется, это в равной степени относится и к вам.)
10. Будьте требовательны к себе и толерантны к слабостям и ошибкам партнера. Может быть, в этом случае вы будете более или менее объективны в оценке реальной ситуации.
11. Согласуйте заблаговременно свои роли и обязанности в партнерстве. Регулярно проводите обсуждение хода дел и улаживайте возникающие разногласия, не откладывая, по мере их появления.
12. Не давайте искрам конфликтов спалить партнерство, предусмотрите «огнетушители» – заблаговременно согласованные процедуры разрешения споров и конфликтов и четко следуйте инструкции по их применению.
7. БРЕНД или КРЕДИТ ДОВЕРИЯ
Уверен ли я, что люблю какие-то определенные сигары? Безусловно, абсолютно уверен – если, конечно, кто-нибудь не надует меня, наклеив мою марку на какую-нибудь дрянь, – ведь я, как и все, отличаю мои сигары по марке, а не по вкусу.
Марк Твен
Я давно не являюсь поклонником McDonald’s – «короля» сетей быстрого питания, но, тем не менее, каждый раз, оказавшись в незнакомом городе, особенно в странах третьего мира, когда у меня просыпается чувство голода, я подсознательно начинаю искать спасительную желтую букву «М». Почему? Да потому, что уверен, что там я получу не очень вкусный, но бессюрпризный «бигмак», а не жареного таракана и кока-кола не принесет мне вреда, поскольку будет соответствовать международным стандартам. Кроме того, а порой это не менее важно, я найду там нормальный туалет. Как приятно иметь в этом мире тех, на кого можно положиться, кто всегда отвечает твоим ожиданиям!
Что такое «бренд»?
Столь популярный ныне термин «бренд» означал «клеймо», в Средние века выжигаемое железом как знак позора на теле преступника. Несмотря на принципиальное различие корпоративного бренда от бренда уголовника, тот и другой несут в себе эмоциональное отношение окружающих к его обладателю. В первом случае – отвращение, презрение и, может быть, жалость, в другом – восхищение мастерством, доверие к качеству, надежности продуктов и услуг. Носителем бренда может быть продукт, услуга, бизнес или человек. Бренд – понятие эмоциональное и сугубо виртуальное, существующее в нашем воображении. Стремление корпораций материализовать и закрепить его посредством слов и символов вылилось в создание торговых марок, фирменных логотипов, слоганов и фирменных стилей. В бюро по патентам США уже зарегистрировано более миллиона торговых марок.
Если завести разговор о бренде с владельцем малой компании, еле сводящим концы с концами, то, вероятно, разговора вообще не получится. «Какой еще бренд? Нам бы выжить». А выжить им с таким настроем, скорее всего, не удастся. Ведь суть бренда, по большому счету, не что иное, как вера в надежность и качество продукта, эдакий «кредит доверия» клиентов и поставщиков, эксклюзивно предоставляемый надежному деловому партнеру. Нет кредита доверия – нет и будущего у такого горе-производителя.
Бренд – знак доверия
Имеется достаточно оснований поставить знак равенства между понятиями «бренд» и «доверие». Садясь к парикмахеру, вызывая врача или консультанта, покупая новый автомобиль, мы неизбежно подвергаем себя риску, так как не можем до конца быть уверены в высоком качестве приобретаемых изделий или услуг. Хотим мы того или нет, мы вынуждены предоставлять поставщику кредит доверия. И если доверие оправдывается, особенно если мы ожидали меньшего, то мы становимся «добровольными пленниками» этого бренда, готовыми и в будущем отдавать ему предпочтение. Но, к сожалению, с большей силой действует обратная закономерность. Неоправдавшиеся ожидания формируют стойкую антипатию, разрушительную для бренда.
В деловой организации, как в живом организме, все непрерывно меняется. Приходит новое руководство, работники нанимаются и увольняются, оборудование амортизируется и заменяется, технологии устаревают. В этих условиях критическую важность приобретает способность компании сохранить собственное «я» – свою уникальность, которая и выражается в значительной степени в корпоративном бренде.
Основой бренда являются уникальные компетенции – совокупность знаний, навыков, умений, а также корпоративные ценности, определяющие настрой и поведение работников. Торговая марка служит лишь рекламным щитом компании. Бренд невозможно создать в одночасье, в отличие от логотипа или торговой марки, он продукт «культивации», постепенного «выращивания». В конце концов можно какое-то время обходиться без атрибутики: торговых марок, логотипов, слоганов, но невозможно существовать без кредита доверия от партнеров и клиентов.
Значимость бренда, как отражения уникальности продукта или компании, непрерывно растет и растет очень быстро. Это связано, в первую очередь, с лавинообразным ростом предложения продуктов и услуг и, соответственно, возникающей у потребителя проблемой выбора. Бренд призван сделать товар распознаваемым и обеспечить эмоциональную привязку клиента, чтобы он и в дальнейшем отдавал предпочтение данной торговой марке.
Нередко потеря доверия клиента происходит по вине посредника, осуществляющего продажу, поставку или обслуживание продукта. Дабы избежать этого, производители ищут способы обойтись вообще без посредников и работать с клиентом напрямую. Если это удается, то компании, как правило, сопутствует успех. Вот лишь несколько примеров. Авиаперевозчик EasyJet сумел почти полностью отказаться от услуг персонала аэропортов, полагаясь исключительно на своих сотрудников, Интернет и автоматику. Dell не пользуется услугами розничной сети при продаже своих компьютеров, полагаясь в основном на Интернет и прямые контакты.
Мебельная компания IKEA реализует свою продукцию через сеть собственных складов-магазинов. Вместо привлечения посредников, она выходит непосредственно на клиентов, поставляя им удобные для перевозки в транспорте наборы, из которых сам клиент собирает мебель на дому. Самое главное, что удается этим компаниям – это напрямую связаться с клиентом в реальном времени, а такой контакт – залог взаимопонимания и роста доверия.
Сформированное доверие к одному продукту компании повышает вероятность того, что потребитель отдаст предпочтение и другим ее товарам. Популярность автомобилей Honda обеспечила ей почти бесплатный входной билет на традиционный и жестко закрепленный за рядом узко специализированных компаний рынок газонокосилок. При этом использовалась хитроумная реклама: «Как в вашем гараже для двух машин разместить пять Хонд? – Помимо двух машин, там отлично разместятся: газонокосилка, генератор и лодочный мотор». Установлено, что при продвижении на рынок новых продуктов с раскрученным брендом удается снизить ожидаемые затраты, которые исчисляются миллионами долларов, минимум на 40 %.
Бренд открывает обладателю новые двери
Популярный бренд открывает возможности для успешного вхождения в новые, непрофильные сферы. Например, североамериканский производитель мотоциклов Harley-Davidson, похоже, получает не меньшую, а скорее даже большую прибыль за счет продажи имиджевых товаров и услуг, таких как обувь и одежда, открытие брендовых клубов и кафе, проведение различных «тусовочных» мероприятий под флагом компании. А производитель мультфильмов— компания Disney – эксплуатирует свой бренд, открывая новые тематические парки («Диснейленды»), реализуя широкую гамму продукции для детей с диснеевской символикой и развивая собственную сеть магазинов розничной торговли.
Не менее желанна для владельцев популярных брендов возможность подняться на заоблачные этажи «элитарной моды». Здесь цена уходит на задний план. Покупатель, приобретая эксклюзивный брендовый товар таких компаний, как Christian Dior, Gucci, Versace и Giorgio Armani, ясно осознает, что платит большие деньги не за потребительские свойства товара и даже не за качество, а в основном, за торговую марку – «входной билет» в желанный виртуальный элитарный клуб избранных, сформированный уникальным брендом.
Крупнейшие корпорации обычно не довольствуются одной ценовой нишей, они стремятся обеспечить присутствие в каждой из них. Для этого создается целое семейство торговых марок «для всех и каждого» (например, Opel, Wauxhall, Saturn, Chevrolet, Buick, Cadillac), за которыми стоит единый бренд (такой как GM). Бренды становятся наиболее ценными ликвидными активами компании. Их высокая узнаваемость и привлекательность поднимает их стоимость. Например, торговая марка Coca-Cola оценивается почти в 10 млрд долл., а компании ЗМ – самого популярного производителя клейкой ленты Scotch® – в 5 млрд, что намного превышает стоимость основных фондов большинства их конкурентов.
И в заключение
Я надеюсь, что этот краткий экскурс в историю и развитие брендов предоставил вам возможность задуматься о собственной компании, о наличии у нее пусть не широко известного, но распознаваемого и уважаемого имени. Доброе имя – важный шаг на пути формирования фирменного бренда. Следует помнить, что ключевое слово – синоним бренда – доверие, и делать все возможное, чтобы его развивать и укреплять. В связи с этим полезно задуматься над вопросами:
● входит ли доверие в число ключевых ценностей, исповедуемых сотрудниками и партнерами вашей компании;
● что можно сделать, чтобы усилить доверие клиентов к вашему бренду, и что категорически не следует делать, дабы избежать его девальвации.