Александр Казинцев
Технология развития производственной системы. Повышение эффективности бизнеса по методике Lean Six Sigma
1.2. Концепция внедрения и развития производственной системы
ПС является вспомогательной матричной системой, максимально интегрированной в функциональную и организационную структуру компании. Помогает обеспечить выполнение целей руководителям различных направлений деятельности, структурных и территориальных подразделений, основных и вспомогательных процессов компании.
При этом ПС – не приглашенные консультанты, которые приходят и решают за нас наши задачи, а наши собственные менеджеры и специалисты в процессах, обладающие знаниями и навыками применения инструментов оптимизации. И таких сотрудников должно быть достаточно для выполнения множества задач в разных подразделениях и процессах.
Функциональная структура ПС
Чтобы производственная система эффективно работала и целенаправленно развивалась, необходимо сформировать работоспособную функциональную структуру. Как в любой компании. В идеальном случае мы должны получить саморазвивающуюся систему непрерывного совершенствования процессов.
Ключевые требования к функциональной структуре ПС:
● обеспечение последовательного и постоянного развития процессов компании;
● интеграция в функциональную и организационную структуру компании;
● использование минимального количества ресурсов для реализации деятельности.
Основные функции ПС можно разделить на две группы – реализации проектов оптимизации и развития системы. В первую группу входят функции ПС, обеспечивающие выполнение большого количества задач оптимизации и достижение целевых результатов.
● ПС-Управление – декомпозиция целей развития бизнеса в целевые КПЭ оптимизации процессов, инициирование задач для достижения этих КПЭ и грамотное управление большими группами задач оптимизации.
Реализация функции в общем случае предполагает: правильный выбор процессов для оптимизации, организацию диагностики и выявление дефектов и потерь, рациональный выбор задач, выделение ресурсов на разработку и внедрение решений, оценку результатов изменений и тиражирование успешных практик в масштабе компании.
Если определение цели и постановка задачи проведены неправильно, вся остальная работа обычно не имеет смысла. Прямые потери ресурсов и репутации ПС.
● ПС-Инфраструктура – обеспечение необходимого и достаточного количества сотрудников, вовлеченных в работу по выполнению задач оптимизации и обладающих необходимыми знаниями, навыками и опытом.
Постоянное совершенствование процессов и получение реального экономического эффекта, естественно, требует инвестирования определенного объема ресурсов. В первую очередь это рабочее время сотрудников для выполнения задач оптимизации и трудозатраты менеджеров по организации и сопровождению проектов.
Инфраструктура ПС – это правильно выбранные, обученные и мотивированные люди в процессах. Естественно, нет необходимости учить всех подряд, но качественно подготовленные специалисты должны быть во всех ключевых точках бизнес-структуры. Такие люди – основа производственной системы.
● ПС-Контроль – регулярный сбор и анализ данных о выполнении задач оптимизации и результатах внедрения изменений в процессах, динамике КПЭ.
Без контроля нет реального управления, особенно в проектных структурах. Руководители должны регулярно получать исчерпывающую информацию о результатах выполнения задач, экономической эффективности тиражирования решений, динамике целевых КПЭ, количественных, качественных и финансовых показателях оптимизации.
Очень важно, чтобы подсистема контроля была направлена на реальные бизнес-показатели: снижение себестоимости, повышение качества и производительности. Попытка оценивать результативность системы по количеству выполненных задач, обученных сотрудников, выданных сертификатов приводит к бюрократизации системы и потере ее бизнес-эффективности.
Правильно сформированный контур реализации «ПС-Управление – ПС-Инфраструктура – ПС-Контроль» обеспечивает бизнес-эффективность на всех этапах работы и уровнях управления. Мы выбираем наиболее перспективные задачи и рационально инвестируем ресурсы в решения, обеспечивающие максимальный финансовый и качественный эффект. И многократно увеличиваем этот эффект с помощью тиражирования лучших практик.
Вторая группа функций направлена на создание и развитие производственной системы:
● ПС-Технология – внедрение методов и инструментов оптимизации процессов, соответствующих современным мировым и российским стандартам и оптимальных для уровня развития процессов компании.
В общем случае продуманная технология регламентирует все ключевые направления работы: внедрение производственной системы, диагностику процессов, выполнение задач оптимизации, тиражирование решений, управление проектами, формирование самообучающейся и саморазвивающейся проектной структуры.
Технология особенно важна на начальных стадиях развития системы, когда люди еще не обладают практическим опытом. Регламентированная последовательность действий и применения инструментов помогает выполнить эту работу рационально по затратам времени и сил, снизить количество ошибок и повысить качество принимаемых решений.
Единая проектная технология объединяет и заметно усиливает ПС-команды: люди учатся говорить на языке данных процесса, свободно заменять друг друга в ключевых функциях, создавать синергию различных компетенций.
Базовая методика Lean Six Sigma универсальна, и ее можно адаптировать к любой проектной культуре. Кроме того, через некоторое время, анализируя успешные внедрения и неудачи, компания может разработать собственную технологию.
● ПС-Обучение – постоянно действующая система подготовки и повышения квалификации ПС-специалистов, выполняющих проекты и задачи оптимизации и принимающих участие в организации деятельности ПС.
Два основных направления обучения: технология ПС и работа с людьми. Все участники ПС должны уметь создавать рабочие команды, управлять небольшими проектами, систематизировать информацию и анализировать данные, рассчитывать бизнес-показатели, проводить переговоры с руководителями. Это сложные, но необходимые навыки.
Опытных руководителей проектов всегда мало, а объектов оптимизации – много. Массовое обучение должно обеспечить возможность выполнения такой работы обычными сотрудниками подразделений и процессов, которым нужно понятно объяснить правильную последовательность действий в проекте и которых нужно научить пользоваться наиболее эффективными инструментами.
Естественно, необходимо адаптировать учебные программы к реальной корпоративной и проектной культуре компании. В идеальном случае подсистема обучения должна автоматически подстраиваться и обеспечивать постоянно усложняющиеся требования руководителей проектов.
● ПС–Мотивация и PR – активизация творческого потенциала сотрудников и их вовлечение в деятельность по оптимизации процессов компании.
Базовая идея очень проста: в каждом подразделении, в каждом процессе, даже самом рутинном, есть неравнодушные люди, готовые и способные улучшать мир вокруг себя. Нам нужно только найти их и правильно пригласить в ПС.
Мотивация должна быть прозрачной – люди хотят видеть реальные возможности и выгоды от участия в ПС. Для кого-то это реализация профессионального потенциала и признание личного вклада в общее дело, другим важнее премиальные выплаты и влияние на карьеру. Мы обязаны обеспечить все необходимое.
Дело в том, что производственная система – не кружок энтузиастов, а вполне реальная и весьма доходная бизнес-структура. Инвестиции в эффективные коммуникации и программы нематериальной и материальной мотивации окупаются многократно.
В нашем случае PR – это весь комплекс корпоративных коммуникаций, формирующий устойчивый образ производственной системы, привлекательный как для наиболее активной части коллектива, так и для внешней аудитории.
Контур развития «ПС-Технология – ПС-Обучение – ПС–Мотивация и PR» обеспечивает ПС самым главным и исключительно редким ресурсом – квалифицированными специалистами по оптимизации бизнеса. Уровень качества этих функций ПС очень быстро транслируется в реальные экономические и качественные эффекты выполненных проектов. Все просто: как мы готовим людей, такие результаты и получаем.
Синергия vs Потери
Все функции ПС поддерживают и усиливают друг друга (рис. 1.1).
Грамотно организованные функции ПС-Управление и ПС-Контроль естественным образом мотивируют руководителей на достижение результата и вовлекают в ПС-Инфраструктуру сотрудников подчиненных подразделений, насыщают практическим опытом ПС-Технологию и ПС-Обучение, поддерживают внутренние коммуникации и внешний PR красивыми историями успеха. Реальный и существенный экономический эффект обеспечивает систему ресурсами.
Технология многократно повышает эффективность управленческих функций, ПС-Обучение делает эти знания общедоступными, а ПС–Мотивация и PR – привлекательными для руководителей и сотрудников.
ПС-Инфраструктура – это люди, а людям для успешной творческой работы в равной степени необходимы и признание, и материальные стимулы, и правильное целеполагание, и конструктивная обратная связь, и понятная последовательность действий, изложенная в удобном для восприятия формате.
К сожалению, есть и обратная зависимость: отсутствие или отстающее развитие одной из составляющих значительно ослабляет систему в целом, приводит к потерям.
Оптимизация – сложная работа, предъявляющая высокие требования к профессиональным и человеческим качествам участников. Представьте, как просто и быстро можно убить в людях желание что-либо улучшать в своих процессах: направить их усилия на достижение никому не нужных результатов, не похвалить и не наградить в случае успеха, бросить в бой необученных, не имеющих поддержки со стороны опытных наставников, не помочь при эскалации и в решении возникающих проблем, не обеспечить временем и ресурсами для выполнения проектов. Энтузиазм в этих ситуациях пропадает надолго.
Все составляющие функциональной структуры ПС должны развиваться равномерно в соответствии с ростом масштаба системы.
Этапы развития ПС
Идеальный процесс развития ПС можно представить в виде пяти этапов: пилот, стандарт, развертывание, адаптация, корпоративная культура (рис. 1.2). Если проходить их последовательно, ничего не пропуская, не нарушая порядок и не забегая вперед, то система будет формироваться рационально по соотношению «эффект/ресурсы» и вполне комфортно для участников работы. К сожалению, этот подход в реальной жизни встречается редко.
Понятно, что такое разделение на этапы условно. Но эти простые определения отражают основной смысл и содержание работ, а комплекс мероприятий обеспечивает последовательное развитие функциональной
структуры ПС и максимально возможную эффективность на каждом уровне развития системы.
1. Пилот – проверка на практике типовых методов внедрения производственных систем и инструментов оптимизации, их адаптация к уровню развития и реальным условиям процессов компании.
Ключевые мероприятия этапа ограничены одним или несколькими пилотными процессами:
● Вовлечение руководителей и выбор пилотных процессов для оптимизации.
● Подготовка базовой инфраструктуры для внедрения ПС.
● Адаптация стандартной технологии к реальным условиям.
● Стартовое обучение выделенных сотрудников.
● Выполнение задач оптимизации в пилотных процессах и анализ результатов.
Проверить эффективность стандартных методик, их соответствие уровню развития процессов и применимость в реальных условиях конкретного бизнеса можно только на практике. Вместе с наиболее заинтересованными руководителями выбираем один или несколько процессов и начинаем работу.
Основные цели этапа: продемонстрировать руководителям возможности системы и адаптировать типовые методики для разработки собственных стандартов.
2. Стандарт – анализ опыта внедрения ПС и выполнения задач оптимизации, корректировка методик, разработка собственных стандартов ПС. Плюс продолжение пилотных внедрений на следующем уровне сложности и в условиях расширения масштаба деятельности.
● На этом этапе компания разрабатывает и распространяет общие правила работы ПС: Анализ эффективности примененных методик и инструментов.
● Разработка и тестирование правил, регламентов и стандартов ПС.
● Подготовка базовой инфраструктуры во всех регионах и направлениях деятельности компании.
● Массовое обучение и выполнение задач оптимизации в пилотных процессах.
● Разработка и тестирование процедуры тиражирования решений.
Проверка на практике показывает, какие методы способна использовать компания и какой инструментарий можно будет применить. По сути, это оценка не методик, а уровня готовности компании к работе с современными технологиями оптимизации.
Стандарты лучше разрабатывать «на вырост»: чтобы не потерять динамику развития, имеет смысл ориентироваться не на текущий, а на максимально возможный уровень понимания. С другой стороны, излишняя сложность и строгость новых стандартов, могут привести к отказу людей от их исполнения. Особенно в случае слабой реализации функций ПС-Управление и ПС-Контроль. Необходим баланс между желаемым и возможным.
Также на этом этапе закладывается основа инфраструктуры во всех территориальных и/или функциональных подразделениях компании и начинается полномасштабная оптимизация пилотных процессов. Для начала просто тиражируем и развиваем успех этапа «Пилот». При этом отдельное внимание необходимо уделить эффективности методов тиражирования, так как потенциал многократного умножения полученных результатов часто остается нереализованным из-за политических или организационных проблем.
3. Развертывание – внедрение принципов, технологии и механизмов управления ПС во всех ключевых процессах и подразделениях компании:
● Распространение ПС на все ключевые процессы компании.
● Плановое обучение максимального количества сотрудников компании.
● Внедрение инструментов контроля задач оптимизации в масштабах компании.
● Массовое выполнение задач оптимизации.
● Полномасштабное внедрение методов тиражирования решений.
Опыт, полученный и структурированный на этапах «Пилот» и «Стандарт», необходимо распространить на все основные подразделения и процессы компании. Переходим от пилотного к полномасштабному внедрению системы. На этом этапе особенно важны качество корпоративных коммуникаций, правильная подготовка программ мотивации и массового обучения.
Желание руководства как можно быстрее охватить ПС-инициативами всю компанию приводит к распространенной ошибке – полномасштабное развертывание системы происходит при недостаточной проработке этапов «Пилот» и «Стандарт» и неравномерном развитии функций ПС. Как следствие, система может потерять управляемость и эффективность.
4. Адаптация – развитие и доработка методов и инструментов ПС с учетом специфических локальных условий работы различных направлений деятельности компании и/или территориальных подразделений:
● Разработка локальных целевых программ развития ПС.
● Развитие целевых программ обучения с учетом специфики деятельности.
● Разработка целевых и/или локальных мотивационных программ.
● Массовое тиражирование решений и лучших практик в масштабах компании.
● Контроль эффективности локальных инициатив в масштабах компании.
Разные направления деятельности компании существенно различаются и по уровню развития процессов, и по менталитету работающих в них людей. Продажи, бэк-офис, производство, бухгалтерия, ИТ – каждый вид деятельности, как правило, формирует собственные требования к ПС. В случае территориально распределенной структуры компании добавляются региональные различия и дополнительные условия менеджмента в заказах на оптимизацию. Все это неизбежно и естественно приведет к локальной адаптации применяемых методов и инструментов ПС.
Стандарты ПС формулируют и закрепляют основные правила работы в масштабах компании, а адаптация повышает ее эффективность в конкретных локальных условиях.
5. Корпоративная культура – формирование устойчивых навыков управления процессами в формате ПС у наиболее активной части коллектива компании, массовое применение методов и инструментов ПС для достижения целей и решения проблем на всех уровнях управления, понимание полезности и практических возможностей ПС во всем коллективе компании.
● Распространение стандартов ПС в масштабе компании.
● Внедрение согласованных программ развития на всех уровнях управления.
● Массовое регулярное обучение по уровням квалификации.
● Внедрение в процессах технологий непрерывного совершенствования.
● Внедрение методов и инструментов саморазвивающейся системы.
Системный подход к решению проблем со временем становится естественным и традиционным. Чем больше руководителей и сотрудников проходят обучение и получают практические навыки оптимизации процессов, тем быстрее компания привыкает к рациональной технологии внедрения инноваций.
Необходимо сформировать «критическую массу» – количество квалифицированных специалистов ПС должно быть достаточным для закрепления и развития нового формата работы. С этого момента система выходит на режим самостоятельного обеспечения и развития: руководители знают, зачем они инвестируют ресурсы в ПС, а специалисты готовы применять и развивать технологию, убедившись на практике, что она облегчает их работу по выполнению поставленных задач.
Сбалансированное развитие – повышение эффективности
Правильная организация функций ПС предполагает их последовательное и равномерное развитие на каждом этапе развертывания производственной системы. Для достижения максимального дохода на инвестированные ресурсы и эффективности системы в целом.
Опережающее развитие отдельных функций (рис. 1.3) приводит к неэффективным затратам ресурсов. Например, мы можем организовать массовое обучение технологии оптимизации и мотивировать на выполнение задач большое количество сотрудников компании. Полные энтузиазма, они вернутся на свои рабочие места, но их руководители еще не готовы сформулировать цели и нет специалистов, способных контролировать их работу и вовремя оказать помощь. Затраты на обучение можно смело записать в потери.
Отставание в развитии функции приводит к снижению эффективности системы в целом, как любое узкое место, участок с низкой производительностью, который снижает показатели всего процесса.
При построении производственной системы мы не можем ограничиться только функциями, которые кажутся нам главными. Мы обязаны целенаправленно и планомерно развивать все необходимые составляющие ПС.
Рациональная интеграция ПС в структуру компании
Первое впечатление при взгляде на функциональную структуру ПС – потребуются очень большие инвестиции ресурсов в построение такой системы – обманчиво.
Во-первых, на каждом современном предприятии уже существуют все необходимые составляющие: руководители формулируют цели и ставят задачи своим сотрудникам, эффективность любой работы контролируется по конкретным показателям, выделенные специалисты и даже специализированные подразделения занимаются обучением и мотивацией людей, управлением качеством продуктов и производительностью процессов.
Все это уже есть, и нет необходимости создавать какие-либо новые структуры и подразделения. Нужно только встроить дополнительные задачи, расширить функции.
Банк, операционный блок. Ежегодно выполнялось около 450 задач оптимизации и экономический эффект составлял 8–10 % утвержденного годового бюджета. При этом вся работа проводилась сотрудниками подразделений под руководством линейной структуры управления с минимальными доработками программ мотивации и обучения. На этапе формирования системы использовались временно невостребованные в основной деятельности специалисты проектного офиса по информационным технологиям. В регулярной работе для поддержки системы потребовалось всего 1,5 штатной единицы. Естественно, эти 1,5 специалиста обладали достаточно высокой квалификацией для выполнения такой работы.
Во-вторых, недостаточность ресурсов развития – явление временное. ПС по сути своей предназначена для устранения потерь и высвобождения бесполезно растрачиваемых ресурсов. Вполне логично часть высвобожденных в результате оптимизации ресурсов реинвестировать в построение производственной системы. При правильном внедрении уже с самых первых шагов ПС обеспечивает собственный рост. Так же, как это делает любая консультационная или производственная компания.
Единственный ресурс, без которого невозможно создание ПС, – это желание руководителей улучшать показатели подчиненных им подразделений и процессов. Путь к корпоративной культуре непрерывного совершенствования непростой и нелегкий. Для этого необходимы постоянные усилия по вовлечению руководителей на всех уровнях управления, созданию и поддержке кросс-функционального сообщества ПС, снижение сопротивления инновациям, организация обмена лучшими практиками, гибкие программы нематериальной и материальной мотивации и много другое. Это сложно, но это путь в будущее компании.
