А. А. Алдашева
Психологические механизмы банковского менеджмента

Целый ряд современных направлений в науке, например, синергетика, понятиями которой мы только что воспользовались, теория хаоса, теория катастроф, общая теория систем и некоторые другие дают ряд ценных и полезных рекомендаций по созданию таких моделей, разработан соответствующий математический аппарат. Однако до сих пор большую роль в формировании качества управления играют такие неопределенные психологические свойства, как чутье и интуиция. По мнению Л.И. Успенского, эти качества связаны с сообразительностью, с пониманием особенностей людей и их состояния, умением осуществлять психологический анализ поведения и действий людей, со способностью поставить себя на место другого, сочетать практический ум и психологический такт. Анализ большого числа принимаемых самыми разными людьми интуитивных решений показывает, что это нечто иное, более близкое к явлению инсайта, озарения как результата сложной невербализированной работы сознания в условиях снятия всех ограничений на внутренний когнитивный процесс, в том числе и добровольно принятых, это отказ от так называемого аксиологического мышления, переход на иные логики, в том числе и инвертные, в которых случайное становится постоянным, закономерным, а постоянное рассматривается как случайное. Одним из первых на это обратил внимание хорошо известный экономист и финансист Дж. Сорос, который в книге «Алхимия финансов» выдвинул идею информационной, или рефлексивной, экономики, где такие переменные, как уровень доверия, ожидания прибыли играют ключевую роль, но они могут меняться скачкообразно, когда случайный фактор, обычно не играющий никакой роли в функционировании системы, может в корне изменить кажущуюся стабильной ситуацию.

Для банковского менеджмента, где денежно-кредитная система сейчас и в ближайшем будущем останется динамической нелинейной системой, важно то, что в такой системе сумма независимых одинаково распределенных случайных величин подчиняется не гауссовому, а степенному распределению, при котором случайное воздействие может привести к лавинообразному изменению. Ту область, где имеется наибольшая вероятность такого воздействия, предложено называть областью джокера (джокер в ряде карточных игр – это карта, которая по желанию играющего может принимать любое значение от туза до двойки и любую масть). Менеджеру-политику очень важно знать как эти области, где роль случайного велика, так и направления, по которым будет рушиться система. Здесь, по нашим наблюдениям, большую роль играет психологическая чуткость, поскольку случайность очень часто определяется такими субъективными факторами, как человеческие страсти, предубеждения и т. п.

Чрезвычайно важным для менеджера-политика, особенно того, который работает в банковской системе, является умение «мыслить сверху», как бы рассматривать все события и процессы, происходящие или планируемые в руководимой им структуре, как идущие на микроуровне, отражающем события на макроуровне другой метасистемы. Руководитель, например, Центрального банка должен оценивать свои действия и решения с позиции их значимости и роли в экономической политике государства или с позиции всей структуры мировой экономики. Менеджер-политик должен рассматривать свою деятельность не только как средство наживы, достижение максимальной выгоды для владельцев банка, а, как средство развития духовных и материальных сил общества, применяя инструменты банковского регулирования экономики.

В то же время он должен строить руководство и с обратных позиций – рассматривая все стороны деятельности Центрального банка как результат системной активности всех функциональных банковских подразделений, как субсистемы, предназначенные для обеспечения целевого предназначения банка. Следует согласиться с мнением некоторых авторов, что для менеджера-политика очень полезным оказывается результат анализа всех потенциальных возможностей находящихся в его ведении структур с тем чтобы определить характер системы в целом, попытаться вывести свойство макроуровня на микроуровень. Этот подход типичен для так называемого редукционизма.

Одной из главных задач менеджера-политика является формирование и поддержание устойчивости управляемой системы, ее способности адаптироваться к происходящим изменениям, сохраняя стационарное состояние. В данном случае под адаптацией следует понимать процесс, обеспечивающий сведение широкого диапазона внешних воздействий к малым изменениям внутри системы. Проблема устойчивого развития в конечном итоге сводится к формулировке парадигмы функционирования в период реализации бифуркационных процессов, то есть в те моменты, когда руководимая структура в силу законов внутреннего развития или в результате хаотических внешних воздействий должна выбрать один из альтернативных путей своего движения. Из этого вытекает необходимость наличия у менеджера-политика такого психологического качества, как бдительность. Не следует понимать это качество в духе шпионских романов, бдительность – это готовность к переменам, знание индикаторов появления нежелательных или опасных состояний, грозящих разрушить систему, если в экстремальных условиях эта система останется без изменений. Наличие бдительности дает человеку возможность противодействовать деструктивным процессам еще до момента их возможного появления. Одним из элементов, характеризующих адаптивность структуры в целом, является устойчивость интересов и целей, для достижения которых система была организована.

Обобщая, можно сказать, что менеджер-политик должен исходить из объективной роли и места руководимой им системы в структуре общества.

В последнее время в литературе появилось понятие экономических функциональных систем, представляющих собой цепочку иерархически расположенных элементов, начиная от высшего управляющего звена вплоть до самых конечных ее элементов. Экономическая функциональная система в принципе включает, во-первых, законодательно-правовые элементы, определяющие допустимые ограничения и рычаги управления, во-вторых – государственные, муниципальные и частные организации, которые составляют систему или взаимодействуют с ней, финансовые структуры, производство и инфраструктуру – информационный, аналитический и обеспечивающий аппарат.

Рассматривая роль менеджера-политика в этой системе, следует сказать, что для банковской системы, вероятно, как и для всех других, очень важным являются два требования. Одно заключается в том, что менеджер не должен вмешиваться, особенно при наличии каких-либо сбоев и затруднений, в рутинную, строго детерминированную жестким алгоритмом деятельность всех подведомственных структур. С одной стороны это обусловлено тем, что даже если этот менеджер-политик сам прошел все иерархические этапы служебной лестницы, он не может знать всех особенностей и тонкостей реальной сиюминутной деятельности того или иного коллектива, распределения ролей в этом коллективе и т. п. С другой стороны, менеджер должен рассматривать руководителей нижестоящей структуры тоже как менеджеров-политиков, но с более ограниченной сферой компетенции и обязанностей. В теории менеджмента уже давно стало аксиомой положение, что чем больше свободы в решениях и действиях предоставляет начальник своим подчиненным, тем лучше и устойчивее работает коллектив. К.Маркс писал: «Чем меньше труд увлекает рабочего своим содержанием и способом исполнения…, тем меньше рабочий наслаждается трудом как игрой своих физических и интеллектуальных сил…» Свобода принятия решения, свобода творчества являются одним из мощнейших рычагов управления.

Однако для того, чтобы определить границы этой свободы, менеджер-политик должен выполнить второе требование – знать как те участки, в которых потенциально может возникнуть конфликт, требующий вмешательства извне, так и те, которые могут привести к конфликту внутри коллектива или вызвать напряжение в работе вышестоящей структуры. Его вмешательство допустимо лишь в тех случаях, когда он имеет или получает важную информацию, изменяющую ситуацию, неизвестную нижестоящему подразделению, а также когда аналитические структуры творчески находят совершенно новое, оригинальное решение.

Для успешного руководства менеджер-политик должен быть уверен в том, что он будет в любой ситуации понят своими подчиненными. Обычно в руководствах по менеджменту эта проблема рассматривается как проблема авторитета. Приводится множество внешних и внутренних признаков, обеспечивающих или поддерживающих авторитет руководителя, начиная с манеры разговора, умения «подать себя», энергичности, напористости и кончая уважением и верой подчиненного в своего начальника. Мы остановимся лишь на некоторых моментах, которые или вообще не упоминаются в литературе, или получили недостаточное освещение. Прежде всего это связано с тем, что в основе авторитета должна лежать единая, разделяемая всеми участниками руководимой структуры понятийная система, основанная на формулировании целей, задач и стратегии деятельности. Отсутствие единой системы понятий может являться источником недоразумений, споров и конфликтов, связанных с различием в понимании тех или иных процессов, действий или даже речевых оборотов и используемых терминов.

Формирование единой системы понятий – это чрезвычайно сложная задача, которая не может быть решена простым заучиванием тех или иных определений. В психологии этой проблеме посвящена так называемая теория конструктов, предложенная Келли, в основе которых лежит положение о том, что понятие становится активной единицей знания только тогда, когда известны необходимые связи этого понятия с другими, единство которых формирует представление о структуре и содержании той среды, в которой находится или с которой взаимодействует человек.

Вторая необходимая составляющая авторитета менеджера-политика, как впрочем и менеджеров других типов, является формирование уверенности подчиненных в правильности и обоснованности принимаемых им решений. Это очень часто путают с понятием безошибочности. Надо сказать, что смешение безошибочности и обоснованности приводит на практике к весьма тяжелым последствиям, поскольку принуждает руководителя настаивать на неправильном решении и возлагать собственную вину на подчиненных, что зачастую приводит к потере авторитета. Главным в принятии решения является доведение до сведения подчиненных оснований, соображений, которые обусловили именно данное решение, умение вовремя или раньше других увидеть ошибочность принятого решения и инициировать новое, объясняя причины ошибок и основание для отказа от первоначального решения. Руководитель должен быть свободен от мифа безошибочности. Это формирует у подчиненных уверенность в том, что руководителю можно верить в любых, самых запутанных ситуациях. Обоснование решения – это одна из очень сложных, но обязательных задач в деятельности любого менеджера-политика. Сложность заключается в том, что менеджер-политик иногда сам не может четко определить, то есть объяснить самому себе, почему он принял именно это из всех возможных в данной ситуации решений (так называемые интуитивные решения), хотя внутренне он убежден в том, что оно единственно правильное или оптимальное. В этих случаях очень часто используется маска «решения по аналогии», которая понимается окружающими, причем источником аналогов может быть собственный опыт, опыт близких по виду деятельности банков или те или иные литературные рекомендации или примеры. Обязательность обоснования заключается в том, что принявшие эти обоснования сотрудники и подчиненные становятся соучастниками этого решения и тем самым разделяют ответственность за его принятие и, что самое главное, мобилизуют весь свой опыт, всю энергию на то, чтобы обеспечить его реализацию.

Для понимания этой проблемы следует знать некоторые положения общей теории ошибок, допускаемых человеком в процессе деятельности. С одной стороны это группа так называемых постоянных ошибок, т. е. ошибок, которые постоянно присутствуют в деятельности, и их число может лишь увеличиваться или уменьшаться, чаще всего это ошибки точности. В основе этих ошибок лежат две причины – либо флюктуации информации, на основе которых принимается решение, либо флюктуации или ограничения в точности способов его реализации. Возможно влияние на такую ошибку и изменения тех структур или ситуаций на управление, которыми направлено решение.

В качестве примера первого типа можно привести ситуацию составления сметы на строительство, которая планируется исходя из действующих цен с учетом инфляции, возможностей освоения планируемого объема финансирования и т. п. Однако нельзя учесть ни все возможные колебания рынка товаров, как это всем хорошо известно на примере мирового рынка нефти, ни возможные изменения на рынке потребления, например, величину трудопотерь при эпидемии гриппа, пожарах или природных катаклизмах. Поэтому все решения принимаются с определенным допуском, величина которого базируется на прошлом опыте, позволяющем определить ожидаемую среднюю величину предполагаемой ошибки. В практике артиллерии постоянная ошибка выступает в виде так называемого рассеяния снарядов. Близко к этой категории ошибок деятельности примыкают осознанные, намеренные ошибки. Это такие ошибки, которые специально вводятся руководителем, исполнителем для того, чтобы каким-то образом корректировать значимость и влияние постоянной ошибки, или же они используются как один из приемов поиска решения.

В качестве примера приведем ситуацию, когда руководитель, зная величину ожидаемой ошибки, для устранения затруднений деятельности закладывает, например, в планируемые затраты сумму, которая может компенсировать возможные колебания цен. Это обеспечивает планируемую деятельность, позволяет вовремя устранить возможные случайности, но, конечно, имеет и свою отрицательную сторону, так как часть капитала на какое-то время выключается из обращения, лежит мертвым грузом.

Наглядным примером такой ситуации является возникший в октябре 2000 года спор между правительством России и Государственной думой при обсуждении бюджета на 2001 год. Правительство, исходя из принципов монетаризма, при составлении бюджета намеренно, в целях предотвращения возможных финансовых и экономических катаклизмов, заложило ошибку в вычисление доходов, базируясь на максимально заниженных ценах на нефть и низких налоговых поступлений. Дума оспорила решение правительства и, основываясь на концепции социального развития и национальной безопасности, предложила так называемую ошибку риска, исходя из возможных, но не обязательных источников доходов, используя другой расчет ожидаемых цен на нефть и темпов развития экономики. То есть и одна и другая стороны допускали намеренные ошибки, исходя из своих целей и позиций, и решение было связано с поиском компромисса в определении величины ошибки.

Применительно к банковской деятельности наиболее отчетливо проявляется роль сознательных, намеренных ошибок при осуществлении политики рискового кредитования, особенно в области инвестиций.

Намеренные ошибки как прием поиска правильного решения обычно используются при так называемом лабиринтном способе решения в тех случаях, когда у руководителя нет уверенности не только в правоте решения, но и в возможных путях такого решения. Для выхода из положения используется прием поэтапного решения, когда принимается какое-либо решение «по наитию» и определяется степень приближения к необходимой конечной цели, обусловленная этим решением, то есть учитывается реакция отклика системы. Если приближения нет, от этого частного решения отказываются и используют другие. Может существовать возможность поиска наиболее оптимального из этих решений.

Наконец, могут быть случайные ошибки, которые вызваны отсутствием полноты и своевременности информации. Они могут быть объективно и субъективно обусловленными. Объективными причинами может быть, например, поломка телефонной связи, по которой должна быть передана необходимая информация, или ошибки информатора, и т. п. К субъективным относятся утомление, рассеянное внимание, отвлечение чем-либо и т. п.

Этот экскурс в проблему ошибок необходим нам для того, чтобы убедить руководителя любого ранга, что авторитет не может базироваться на воспитании у подчиненных чувства безошибочности, непогрешимости руководителя. Авторитет возникает тогда, когда подчиненный убеждается в том, что руководитель найдет правильный выход из той ситуации, которая возникла под влиянием ошибки.

К типичным ошибкам руководителя можно отнести такие принципиальные ошибки, как принятие неправильных решений из-за слабого знания всех деталей ситуации, ошибка оценки исходных данных из-за незамеченных расхождений данных, получаемых по разным источникам. Очень часто ошибки подобного рода возникают из-за неправильного подбора и расстановки кадров, нечетко сформулированных заданий. Одной из серьезных ошибок является отсутствие в решении учета возможной динамики ситуации, на которую направлено решение, учета перспективы развития возглавляемой этим менеджером структуры. Довольно часто, особенно у малоопытных менеджеров, ошибка возникает из-за их неумения подняться над этой структурой и увидеть ситуацию сверху, с позиции той более высокой системы, в которую составной частью входит банк или другая организация.

Конечно, возможны и так называемые технические ошибки, связанные с невнимательностью исполнителя, недостаточным пониманием информации, используемой в процессе работы и т. п. Как мы видим, практически все качества менеджера, в том числе и менеджера-политика, связаны с умением оперировать информацией, принимая различные толкование этого термина от самого общего – как меры снятия неопределенности и до более частных. Среди частных определений информации для банковского менеджера важно следующее: информация – это специально организованная и структурированная система поступающих сведений, на основе которой происходит выявление проблемы и ее формулировка в терминах «исходные данные – цель», определение и выбор средств и сил, как имеющихся для разрешения возникшей проблемы или ситуации, так отсутствующих, но и являющихся необходимыми для успешного решения. Это позволяет выработать на основе полученной информации решение, определяющее оптимальную стратегию и тактику деятельности руководителя.

Менеджер-политик должен уметь правильно организовать информационные потоки, создавая для этого необходимые функциональные структуры, с которыми он взаимодействует в процессе принятия решения. В принципе, должно быть несколько таких структур: структура первичной обработки оперативной информации, база данных, аналитические структуры и структура, реализующая принятые решения в командную информацию. Назовем их условно отделами. Отдел первичной обработки оперативной информации весь поток поступающей информации разделяет на: а) справочную инфориацию, то есть то, что можно определить как информацию для сведения; б) подтверждающую информацию, которая сообщает о результатах выполнения того или иного элемента или этапа ранее принятого решения; в) директивную – то есть такую информацию, по которой требуется принятие того или иного решения или ее необходимо учесть при выработке решения. Этот поток информации, в первую очередь тот, который содержит директивную информацию, поступает в базу данных. В этом отделе осуществляется классификация информации по тем или иным классификационным признакам и извлекаются из имеющейся памяти все сведения, имеющие отношение к вновь поступившей информации. Эти сведения составляют базу данных, а сведения о ранее принятых решениях в близких или аналогичных случаях составляют базу моделей.

В настоящее время существует довольно много информационных систем диалогового типа, где происходит сравнение известных решений и данных с предполагаемыми – например, «СИАМА»,»Pilot», «Combi-PC», «DSS-UTES» и др. В базу данных поэтому поступает и проект предполагаемого решения для сравнения с уже известными.

Как и базу данных, аналитический отдел обрабатывает поступающую информацию в два этапа. На первом этапе ранжируется поступающая информация, ее значимость, и определяются последствия учета директивной информации, а на втором производится сравнение данных из базы моделей с предлагаемыми вариантами решений. Решения могут быть принимаемыми единолично руководителем, полученными в результате мозгового штурма или предлагаемыми экспертами и консультантами. Производится и их сравнение с целью определения наилучшего решения из всех имеющихся.

В принципе, идеальным является построение опережающего, прогнозного решения с учетом всех возможных социальных, экономических и других последствий. Основной задачей аналитического отдела и является поиск такого прогнозирования и разработка мер по минимизации риска в принятии любого решения в ситуации неопределенности. Как правило, крупные, особенно транснациональные, управленческие структуры разрабатывают стратегию развития на определенную временную перспективу. Обычно в такой организации существуют специальные группы или целые подразделения опережающих «пионерских» идей, которые прослеживают тенденции и ожидания в социальной, финансовой, экономической и производственной сферах. Эти подразделения, обрабатывая имеющуюся информацию, должны выносить рекомендации по долговременной политике организации. В странах с устойчивой экономикой ряд крупных банков, холдингов и компаний считает целесообразным прогнозировать ситуации на 50-100 лет вперед, инвестируя фундаментальные научные исследования, на первый взгляд не имеющие никакого практического применения. Образно говоря, различие между аналитическим отделом и отделом опережающих идей можно охарактеризовать словами одного из ведущих теоретиков науки Бриджмена: «Прагматик изучает процесс применения готовых понятий, а операционалист исследует процесс формирования этих понятий». Один из ведущих и компетентных авторитетов международной банковской системы – газета «Financial Times» – в 1999 году, размышляя о будущем центральных банков, число которых за сто лет возросло с 18 до 172, считает, что в условиях широкого развития информационных сетей и возможности электронных расчетов, в условиях жесткой конкуренции со стороны частных банков центральные банки могут сохранить свой вес и свои центральные позиции в осуществлении экономической политики, если обернутся лицом к интеллектуальным и технологическим изменениям, с которыми они могут встретиться в будущем. Таким образом, мы все чаще встречаемся с тенденцией перехода менеджера-политика как личности в собирательный образ менеджера-коллектива, будет ли это называться советом директоров, коллегией или чем-то другим.

Однако более тщательный анализ показывает, что всегда в таком собирательном органе присутствует лидер, являющийся как бы генератором идей и решений, а другие берут на себя функции принятия или непринятия этих решений. В ряде случаев между ними происходит распределение функций менеджера-политика по каким-либо направлениям, но генеральные, глобальные решения инициирует лидер.

Роль отдела реализации (в банке эти функции выполняют почти все управления) заключается главным образом в том, чтобы распределить на основе готового решения процесс его выполнения и контроля за выполнением по различным функциональным подразделениям.

Основная трудность менеджера-политика заключается в том, что он должен взять на себя чрезвычайно сложную и ответственную задачу – обработку и осмысливание слабоорганизованной информации, где неочевидны причинно-следственные связи, не ясна детерминированность ее содержания.

Задача менеджера-политика – увидеть и сделать разрешимыми противоречия между объективными закономерностями социальных, психологических, экономических, технологических, политических процессов и иррациональностью и непредсказуемостью восприятия действительности и поведения отдельных личностей, социальных групп и формаций (Лазарев, 1997). Т. Заславская назвала такие структуры социально-трансформационными, то есть группами, активность которых вызывает сдвиги в базовых общественных институтах. Правда, автор описывает только активные, созидающие трансформационные группы, проводящие политику целенаправленного реформирования, занимающиеся инновационно-предпринимательской деятельностью и характеризующиеся адаптационным, реактивно-протестным поведением. Как правило, у таких групп есть сильный лидер или идеолог, у них четко очерчены социокультурные взгляды, система ценностей, своя мораль. Помимо таких групп, описанных Заславской, имеются и группы, не менее весомые в общественной жизни, направленность которых определяется эгоистически-хищническими интересами, и также оказывающие большое влияние на общественное сознание и поведение обывателя. Схема направлений деятельности таких групп может быть весьма разнообразной, но можно видеть, что принципиальные сферы интересов относятся к области техники и технологий, области рынка и области структурной организации и финансовой политики. В каждой из этих сфер определяются следующие направления: новое, доведенное до практической реализации направление совершенствования уже имеющегося, направление, связанное с удешевлением деятельности и, наконец, направление отдаленной перспективы и прогноза. Прогноз распространяется не только на новые технологии, но и на возможные рыночные ситуации, условия финансирования, динамику нормативно-правовой базы и т. п. Одной из грозных опасностей менеджера-политика является наличие массового общественного сознания. «Это массовое общественное сознание односторонне, часто ошибочно, и опасность его не только в его массовости, а именно в том, что на его основе готовятся и принимаются решения по важнейшим вопросам государственного развития», можно сказать, что общественное сознание формирует одну из областей социогенеза. (Л.Абалкин)

Перейдем к рассмотрению роли и задач менеджера-структурника. В самом общем смысле его основная роль заключается в том, чтобы обеспечить выполнение решения менеджера-политика, распределить решения по этапам и элементам, найти или создать функциональные единицы, реализующие эти этапы и элементы. По отношению к таким функциональным единицам менеджер-структурник может исполнять роль менеджера-политика, но только при одном ограничении: он формирует политику не «что делать», а «как делать». Поэтому довольно большая часть того, что было сказано по отношению к менеджеру-политику, в какой-то мере относится и к менеджеру-структурнику.

Одной из главных его функций является анализ задач, стоящих перед ним, и определение на основе этих задач функциональной структуры руководимого им подразделения. Путеводной линией такого определения является изучение движения информационных потоков и этапов их переработки.

Рассматривая роль информации в работе менеджера любого типа, мы должны помнить о словах Н.Н.Моисеева: «Информация появляется тогда, когда есть необходимость и возможность выбора нового жизненного состояния, то есть тогда, когда мы начинаем изучать объекты, способные к целенаправленным действиям. Именно только тогда система порождает необходимость в использовании термина «информация», без которого описать процедуры целенаправленного поведения (если угодно, процедуры принятия решений) и изучать зависимость реакции объекта на изменение внешних условий – невозможно!»

На основе этого формального анализа проводится и содержательный анализ, то есть описание того, что должны делать руководители или сотрудники, исходя из смысла и конкретики решаемых проблем.

В конечном итоге менеджер получает три основные структурные характеристики коллектива: структуру движения информации, структуру ответственности и структуру власти. Забегая вперед, скажем, что имеется еще одна характеристика – неформальная структура, но она определяется позже в совместной работе с менеджером по работе с персоналом.

Структура движения информации показывает не только пути ее распространения, но и те преобразования, которым она подвергается на каждом этапе. Этот показатель, в принципе, является объективным критерием, определяющим отношения между сотрудниками в том или ином коллективе, вернее, он показывает, какими они должны быть.

Структура ответственности определяется тем вкладом, в общий конечный результат, который вносит каждый работник или субподразделение в анализируемом коллективе. Вторым критерием, но не главным, является цена возможной ошибки на каждом этапе, допускаемой тем или иным сотрудником или группой. Структура власти определяется приоритетом выносимых решений, правом предпочтительного выбора и правом распределения поручений.

Сочетание, вернее даже сплав этих трех структур создает формальную структуру взаимоотношений в коллективе и является основой для распределения обязанностей.

Очень частой ошибкой неопытного менеджера-структурника является убеждение в том, что структура власти и ответственности должны совпадать. Вероятно, это происходит из-за чисто житейского толкования понятия власти и ответственности. Действительно, в некоторых подразделениях функции этих структур совпадают, но в ряде других это может принести только вред, как это наблюдается в банковской деятельности, например, при работе дилера. Структура власти достаточно постоянна, а структура собственности меняется в зависимости от характера выполняемой задачи.

Если для менеджера-политика основным является поиск проблемы и ее оптимального решения, то для менеджера-структурника таковым является поиск оптимальной реализации решения. Существует мнение, что для первого главным является творческая работа, а для второго – репродуктивная деятельность, то есть выбор подходящего решения из некоторого ограниченного объема готовых решений. По нашему представлению, это мнение не является верным, и для одного, и для другого творческая деятельность занимает большое место, но она направлена на разные объекты: на решение в одном случае и на исполнение – в другом.

Вообще следует сказать, что проблема творческой деятельности в литературе, особенно популярной, освещается не совсем правильно: прививается убеждение, что творческая деятельность – это нечто более достойное, престижное, чем деятельность стандартная, ограниченная определенным стабильным алгоритмом. Отсюда призывы к творческой деятельности во всех областях человеческого существования. Это совершенно неправильно, творческая деятельность возникает тогда, когда отсутствуют готовые решения или же они оказываются неприемлемыми в той или иной ситуации, и наоборот, в любой творческой деятельности есть элементы рутины. Даже у людей так называемых творческих профессий высока доля стереотипности. Вспомним, например, так называемые «бродячие сюжеты» в художественной литературе, использование законов перспективы, контраста и построения у большинства художников. Плохо дело, если хирург, удаляющий аппендикс, во время операции займется творчеством! Именно это положение явилось основой для появления такого очень интересного течения в искусстве, которое получило название формализма, в котором форма наделена творческой функцией. На правоту этого положения указывает один любопытный факт: банковское дело, как никакая другая деятельность, оказалось способным к широкой компьютеризации, то есть к осуществлению операций по определенным алгоритмам, готовым программам, пусть даже и очень сложным, хотя элемент творчества в этой деятельности очень весом.